乙個企業成功與否，其判斷標準並不在產品，而是在於企業培訓文化。聯想以企業培訓文化建設來提高企業素質、推動企業發展的做法，無疑為國內企業提供了一定的借鑑。
一、背景：
聯想集團成立於2023年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創辦，到今天已經發展成為一家在資訊產業內多元化發展的大型企業集團。2023年在香港上市（股份編號992），是香港恆生指數成份股。2023年內，聯想電腦的市場份額達27.
3％（資料**：idc），從2023年以來連續7年位居國內市場銷量第一，至2023年3月底，聯想集團已連續12個季度獲得亞太市場（除日本外）第一（資料**：idc）；2023年第二季度，聯想台式電腦銷量首次進入全球前五，其中消費電腦世界排名第三。
2023年收購著名的資訊產業界的「藍色巨人」ibm，實現了進入世界500強的與又一次騰飛。
蹣跚起步，聯想公司的柳傳志和他的同事們從一間小平房起家，經過19年的發展，把聯想由乙個初始資金僅20萬元、由11名技術人員組成的小型**公司，建成為擁有1200多名權威專家、技術骨幹及基礎研發人員組成的研發團隊的聯想集團，同時在北京、上海、成都、西安、瀋陽、深圳等地設有分部，內地各省設有數千家**分銷網點，在歐洲、美洲和亞太設有海外平台，不斷推動著聯想整體水平的提高。時至今日，聯想拆分之後擁有聯想集團、神州數碼、聯想投資等等一些子公司，成為中國最具影響力的高科技公司之一。聯想集團之所以能成為今天國內資訊產業的乙個奇蹟，是因為其確立了與眾不同的企業管理戰略和以人為本的人才機制，在人力資源管理與培訓上為我們樹立起了典範，即把員工的個人追求融入到企業的長遠發展之中。
作為乙個「以人為本」的公司，聯想集團把為員工「創造發展空、提公升員工價值、提高工作生活質量」作為企業的使命，員工也「把個人追求融入到企業的長遠發展之中」。當然，在經營戰略有了一定失誤、不得不精簡部分人員的時候，聯想也面臨了內部員工「公司不是家」的批評。
聯想集團整體員工的平均年齡是28歲，800多位中高層幹部的平均年齡是33歲，從總裁到副總裁這些最高層幹部的平均年齡是38歲。聯想集團董事局主席柳傳志總結說：「其實聯想發展的速度很快，最高層的管理團隊還是很年輕的，可能相對來說聯想是乙個人員非常年輕的企業。
」作為一家學習型企業，聯想何以能在人員都很年輕的情況下這麼快地發展起來？聯想又是如何開展人力資源的管理與開發？
二、定位為公司的戰略合作夥伴
現代人力資源管理與開發的乙個超前的理念，就是管理變革、建立企業文化，在變革中幫助員工丟棄舊觀念、建立新觀念，並找出文化差距，建立新文化。
經過十幾年的實踐，聯想對高技術企業發展的行業規律和企業管理規律有了深刻的認識，在學習和總結的基礎上提出了「管理三要素」，即建班子、定戰略、帶隊伍。在經營實踐中，聯想又不斷總結這些經驗，上公升到理論，並持續加以改進。柳傳志對管理文化有著濃厚興趣：
「談到管理，我們是在游泳中學會游泳的。」聯想成立董事局之後，董事局和執行層就被分開，董事局以監督為主，主要管理預決算報表、制定戰略方向、任命考核首席執行官等職位，以及決定涉及股權的有關問題和重大投資事項。柳傳志結合聯想發展的經驗指出：
「聯想要讓我們自己培養的這些優秀年輕人有事業心，感到這就是你自己的事業。你是職業經理人，可以離開，但我們希望能從感情上、機制上讓你融合在其中。」西方管理強調規範化，東方管理講人情、親情，或者說藝術化的管理比較多。
聯想以規範化、科學化的管理為基礎，而用人情、親情來進行調整。今天，聯想正在進一步有效降低企業管理中的尊重成本和信任成本，激發員工的工作激情和工作效率。
聯想人力資源體系設計的基本理論是，把人力資源部門定位成公司整個戰略的合作夥伴，它為企業各項業務提供整體諮詢方案。聯想在具體企業人力資源操作時採取一把手負責制，各部門總經理就是各部門人力資源工作的第一負責人。另外聯想要求中高層每一級幹部向下看兩級，對向下兩級人員的發展負責。
比如總裁楊元慶不僅僅要對組織結構中的十幾個副總裁的發展負責，也要關注下邊一層的60多個總經理。在聯想的人力資源組織架構中，公司的一些戰略其實就是依靠部門的一把手即人力資源的負責人來實現的。首先他會根據這個戰略來制定一些體系架構，包括怎麼招聘、績效管理、薪酬培訓等規劃，然後由人力資源部門為業務部門提供人力資源方面的諮詢方案和管理工具。
聯想有乙個幹部能上能下機制，它以能力為衡量基礎，並輔以淘汰的方式。這項工作每年是例行的，物件是所有員工，包括幹部。如果幹部做得不好，就有可能被降職，也有可能會被調到其他部門，還有可能要接受培養，然後重新進行評價。
聯想還有乙個360度評議，就是不僅上級要對員工進行評議，下級、左右部門、左右部門上級和平級、下級，都要對該員工來進行考評。這樣可以使員工知道，工作不是只對老闆負責，而應該是對客戶負責，對整個工作流程負責。
案例討論題：
1.為什麼說現代公司的人力資源管理部門是戰略性部門？
2．聯想是如何把人力資源部門定位為公司的戰略合作夥伴的？
3．傳統行業和傳統管理模式的企業，其人力資源管理工作應當進行哪些改造？
三、傾力培養自己的人力資本
2023年4月2日，以聯想電腦公司幾乎原班人馬接替聯想集團幾乎所有職位為標誌，楊元慶的聯想時代正式開始，一幅「服務的聯想、高科技的聯想、國際化的聯想」的美好畫卷也徐徐展開。聯想人在創業之初，就深切認識到：只有把技術研發力量培養成自己的核心力量，方有可能在未來激烈競爭的市場上占有一席之地。
因此十幾年來，聯想一直傾力培養自己的科研力量。在整個用人、招人、以及提拔人的具體過程中，聯想所體現和重視的人才企業文化，就是不唯學歷重能力、不唯資歷重業績。聯想是乙個非常重視業績和能力的公司，每年、每個季度的考核非常嚴格，要求在每個季度、每個年度，每一層幹部、每乙個人都來制定自己要達到的目標是怎麼樣，要跟上級把一二三四五都列出來，列出來之後，在每乙個季度、每乙個年度末期還要回頭審視是不是完成了，完成的情況是怎麼樣，員工的公升遷、工薪、培訓以及未來的發展都跟這個業績相關。
」聯想在人力資源方面注重整個公司的人才招聘、培養、選拔、激勵等等所有這些最終目的都是為了實現員工的價值承諾。在聯想，最為關鍵是讓員工自己有前進的動力，有對企業價值的一種承諾，公司最終需要的是敬業的員工。只有敬業的員工，才能夠服務好客戶，獲得客戶的滿意，最終實現企業的目標。
所以在聯想，基本上每三年制定乙個長期的人力資源規劃，而到了每一年年初，再制定這一年的人力資源規劃，包括宗旨、職責、目標、各種環境、情況的分析以及策略和具體的實施步驟等等。
為了實現企業經營目標，非常重要的就是要強化人才意識。聯想規定各部門的一把手首先就是人力資源的第一負責人，要求每個經理首先要重視人才，在招聘、培訓、績效考核方面把員工的發展當成最重要的工作。聯想就是通過這種公司文化，通過招聘、培養、激勵，為人才發展創造空間，最終來實現對員工的價值承諾。
其實乙個公司裡做人力資源最好的一種狀態，就是每個員工自己都有一種動力，願意為公司努力工作。這不是靠考核考出來的，員工能力提高也不僅僅是靠培訓能培訓出來，員工自己要有強勁的奮進念頭，自己有為企業工作的信心，這才是最關鍵的。員工自己有什麼樣的價值承諾、追求是什麼、工作態度是什麼，才是最關鍵的。
業績僅代表過去，乙個員工未來的發展，其實取決於潛力、能力，所以聯想有一整套能力評估體系，來檢驗員工未來適合做什麼樣的工作，是否還有發展潛力。聯想現在的人才招聘和選拔有多個渠道，外部招聘就是通過報紙、**，還有展示會等等來進行；內部舉薦則是鼓勵員工舉薦自己有知識、有能力的朋友和親戚到聯想工作。只有一條要求，就是員工舉薦的人不可以在自己手下工作。
另外，聯想還經常在內部網上進行個別部門關鍵崗位的競聘上崗，這樣就為內部人員輪崗發展提供了很好的機會。
案例討論題：
1．如何在人才管理進行績效管理？
2.聯想主要採用的是那一種評價制度？
3．假定你是某公司的人力資源總監，設計一套對員工的評價指標體系，並加以說明。
四、注重培訓文化
聯想的培訓是以能力提公升為核心。這個能力第一是要服從組織需要，組織需要是看員工現在是什麼崗位，要勝任這個崗位，需要具備什麼能力。然後分析個人，分析個人包括專家評價，也包括360度評價，分析出該員工有哪些方面需要加強。
另外是從員工個人自身發展考慮在哪些方面還需要培訓，整個這些加起來決定該員工要接受哪些培訓，最後再制定出這一年的培訓計畫。聯想所有的專業能力培訓和管理者培訓都突顯個性化，對不同的員工採取不同的培訓方式。聯想員工平均每年、每人的培訓時間必須要達到12小時。
聯想所有的培訓、以及培訓的結果都要和員工的任職資格、晉公升發生聯絡。聯想目前的培訓工作基本上是公司先制定發展戰略，然後人力資源部會把它梳理成流程，流程裡每個環節上的員工都有不同職責，然後根據崗位需求進行評估找出差距，這樣就可以設計出培訓需求和整個培訓課程。
企業的這一人才培養文化，具體體現在招聘過程中、在人員能上能下過程中、以及在人員淘汰過程中。聯想的目標是幫助每乙個員工提高能力和崗位的匹配，淘汰絕對不是目標，最重要的是怎麼樣來培養人才。聯想非常注重人才的培養，首先是對新員工的指導制度。
每個新員工進入公司後，都要經過乙個星期的封閉培訓，培訓中會涉及聯想的發展史，聯想的核心價值觀、文化，聯想的產品，聯想的服務客戶理念，如何處理客戶投訴等等。在聯想人力資源開發中會有三個月到半年的時間給新員工配上指導人。這個指導人會幫助新員工規劃職業發展，幫助其更好地適應工作崗位。
這只是聯想人才培養的一方面，課堂培訓也好，網上培訓也好，都是聯想所有培訓方式裡的一部分，更重要的是在整個培訓裡把它分成多維。聯想很重視在職輔導，這是成長進步最快的培訓。來自於工作中上一級領導給的反饋和幫助資訊，不是單純坐在培訓教室裡就可以學到的，所以聯想要求每個人的上一級領導就是下一級最重要的培訓教師。
在日常工作當中，聯想要求每乙個上級領導都要給下級以反饋、輔導，以提高員工的整體業績，這種在職輔導是培訓員工的最好方法。聯想要定期給人力資源部門的員工進行在職輔導，包括一些工作方法的培訓。老師不一定是要站在講台上，兩個人面對面的工作本身就是一種很好的培訓方式。
」聯想以「吸引人、留住人、培養人、用好人」為工作核心，倡導「把員工的個人追求融入到企業的長遠發展之中」，建立起業界一流的培訓機制。新員工進公司那天就要接受培訓，以期與聯想一起得到更好的發展。同時，聯想還使員工在公平、合理的環境裡盡情發揮才能，使一大批年輕人在聯想快速成長起來。
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