華為第一任人力資源總監解密華為的人力資源管理
華為今天的成就是靠任正非帶領華為人一步乙個腳印走出的，其發展思想與歷史一脈相承。日前任正非就當前的人力資源管理給出自己的見解，下文是華為第一任人力資源總監的解密。風起於青萍之末，在華為颳起國際化風暴之前，華為的「青萍之末」是怎樣被「呵護」?
【正文】我2023年來到華為，當時公司有20多人，我先是做技術做了一年，後來又去管生產，就是(把)從香港進來的散件進行組裝。一年後，任老闆號召上「前線」，派我到福建，說我就是「省長」，這個省的市場都是我負責，但是「省長」下面有誰呢?就我自己。
我在福建做了三年銷售，三年後，(公司)把我調回來，做市場部考評辦公室主任，這也是華為人力資源管理的起點。華為的人力資源管理工作其實就是從市場部考評辦公室開始的，第一件事情就是分獎金，當時沒經驗，獎金就按業績來計算。那一年獎金制度出來以後，年底出現乙個很大的問題：
有兩個銷售人員，乙個在上海，華為當時還沒有真正打入上海市場，但那是乙個戰略市場;另外乙個銷售人員被派到烏魯木齊，業績很好，獎金算出來以後，在烏魯木齊辦事處的人的獎金是20多萬，上海這個人的獎金算下來不到1萬塊錢。最後給上海辦事處的人發了大概3萬來塊錢獎金，給烏魯木齊的人發了大概是10來萬，他是最高的，但是沒那麼多。
一、人力資源管理體系三大模組這樣打造
這件事情出來以後，我們就覺得獎金發放不是容易的事情。後來通過其它的關係聯絡到彭(劍鋒)老師，請他過來給華為做管理諮詢。當時華為的第乙個諮詢專案就是彭老師他們做的，內容是市場部人員的考核制度，當時彭老師是組長，吳春波、包政具體寫。
考核制度裡面分了5個等級，最高是s，然後a、b、c、d，每個月考核一次。我們之後又把5個等級改為4個等級，考核週期從乙個月變成乙個季度考核一次，這樣慢慢的轉變了，管理人員也覺得這個東西是可以用的。
當時公司也面臨一些問題，2023年公司已有1000多人，每個月每個部門都在申報要給員工調薪，到底發還是不發?當時公司就搞了乙個工資改革領導小組，搞了一次工資調整。後來我當了公司人力資源部總監，任正非說，你不要每次都抱一大堆資料說這個人很好，要給加薪，你能不能有一套評價方法。
於是我到香港考察了10個公司，找來合益、crg幫我們做，合益在華為總部做，crg在華為旗下的莫貝克公司做，這才知道什麼叫人力資源架構體系，(知道了)工資體系是怎麼設計的，開始建立了華為的薪酬管理體系，現在這個框架體系仍然存在。薪酬體系如果有問題的話，無外乎兩種情況：乙個，某些人工資拿高了，另外乙個就是某些人工資拿低了。
工資低了可以往上提，把工資拿高的人往下降就很難。華為這個體系現在還在執行，證明這套體系確實是有效的。
薪酬體系建立起來以後，我們又設計了一套秘書任職資格體系。華為的秘書不屬於某個領導，是屬於部門的，十幾個人以上的部門都配乙個秘書，負責部門之間的業務溝通、資訊管理，當時華為的秘書大概有五六十人了。我們的任職資格體系是從秘書開始做起的，當時給華為的秘書分了5個級別，你如果到4級、5級，就可以到其它部門做管理人員。
這樣做了半年多以後，覺得秘書的能力提高了很多，這套辦法非常管用。從那以後，才做了銷售人員的任職資格體系、研發人員的任職資格體系。
二、任正非，「第三類」企業家
下面講講華為的成長背景。中國通訊行業的「巨大中華」這四家公司是非常典型的，「巨」是巨龍集團，他們在中國最早開發出程式控制交換機，當時的老闆是軍職，非常藐視華為。但是他的管理理念完全是一套學校的理念，另外售後服務跟不上，所以巨龍是第乙個倒下的。
「大」是大唐，在西安、成都、北京設了4個公司，集團公司是國有企業機制，下面的4個公司是市場化運作的，內部體系不能很好的從上至下貫徹下來，所以第二個倒下的是大唐。「中」是中興，它的運作是比較市場化的，但是這幾年中興和華為拉開距離了，尤其是在海外市場。為什麼?
我覺得主要是兩個原因，乙個是他們的內部機制相對來說比較固化，他們是上市公司，不像華為這樣可以不斷給一些優秀的人才配發高的期權，所以他們內部的活力在降低;還有乙個是對戰略市場的前期鋪墊做得比較少。從這些企業的變化過程(看)，關鍵的還是股權激勵機制，這是最根本的。
很多人都認為華為技術很厲害，但是在這個行業裡，華為的競爭對手都是貝爾實驗室、阿爾卡特這樣的企業，跟國外公司還是有差距的。
華為的銷售是不是很厲害?確實是很厲害的，在2023年左右，甚至機器還沒有完全除錯完，我已經把它賣出去了，機器的除錯是在電信局那裡去除錯的，有問題再改進，客戶憑什麼用你的裝置?你的裝置都沒除錯好，我憑什麼用你的?
因為銷售是很厲害的，把我們的產品講清楚了。這些人為什麼厲害?當時任老闆在內部經常會講迴圈：
華為能發展，首先是這個行業了我們機會，我們抓住了這個機會以後，又引進了很多的人才，我們把這些人才用好，把他激勵起來以後，又獲得了產品的開發，生產出產品，最後獲得更大的機會，是這麼乙個迴圈的過程。網際網路公司的成長是爆發式的，它是剖腹產的，一刀就把小孩取出來了，華為的成長是乙個自然的分娩過程，它必須經歷這個痛苦的過程才行。
我把企業家分成三類，一類是技術型的，公司的壽命取決於產品的壽命;第二類是銷售型的，公司能做多大，取決於老闆能掌握多少客戶資源;第三類企業家是既沒有技術，也沒有特殊的客戶關係，但是他會把人用好。任正非既不懂技術，也沒有客戶關係，但是他在用人方面確實是非常獨到的。他有乙個理念，就是敢於分錢，比如說內部期權，很早就在運作了，這是一般人做不到的。
三、「考」出來的管理
華為在支部建造連隊這方面是非常有特色的，華為有乙個人力資源委員會，它是通過這個體系來貫徹的，它一共有5級委員會，一級委員會在公司總部，有任老闆和各大系統的頭頭，大概是20來人組成。然後是研發體系，這是二級委員會，再下面是專案部，或者是分產品，這是**委員會，在銷售領域有市場部是二級委員會，然後辦事處是**、四級委員會，通過這些來落實。很多公司很難落實，主要是沒有組織體系，華為的組織體系是人力資源委員會，它是這樣一級一級下去的，比如說銷售部門的市場部委員會，人力資源部是二級委員會，它由主要這個模組的幾個部門負責人組成，大概有七八個人，他們幹什麼呢?
首先是分配權，獎金制度分配、股權分配、工資的評定，由這個委員會來討論決定，不是某個領導說了算，這樣形成很好的氛圍，員工要拍哪個領導的馬屁是沒用的，因為領導乙個人說了不算。這這是一種文化。制度是有限的，文化是無限的。
當然這個文化的形成是個痛苦的過程，是經過多少人前赴後繼、流血犧牲以後得出來的經驗。
選擇職業經理人，第一點是價值觀要一致，這比能力、經驗更重要，當價值觀不一致的時候，他的破壞力會比一般的員工大得多。第二，根據不同的行業，情況有所不同，是不是需要行業經驗。另外還有很重要的一點就是要有創業精神，有激情。
除非是你這個公司已經比較平穩了，他只用規範一下就可以了，如果你還想創業，他有激情是非常重要的。所以為什麼很多國外的大的公司中高層的管理人員到了我們的企業去都不行呢，因為他在國外大的公司裡面，他的決策範圍是非常窄的，另外他們講得很清楚，幹的不一定清楚，怎麼幹還是總部規定下來的，自己創意的點比較少。所以讓他們創造乙個新的東西是非常困難的一件事。
下面我講講績效考核是怎麼做的。華為最早做績效考核就從市場部人員的獎金分配開始做起的，後來覺得光是算獎金還是不夠的，還得有乙個kpi指標的考核。後來華為的獎金不是完全根據銷售額的比例去計算，華為分了乙個獎金包，比如說各個省的辦事處根據業績獲得乙個獎金包，個人的獎金在獎金包裡面去分，然後根據你的工分去分配，工分是根據你日常的kpi考核指標算出來的。
華為的考核是分層分類的，高層主要考核四個方面，第一是組織文化建設，第二是培養幹部，第三是怎麼制定有效的方針策略，第四是工作態度。
管理是考出來的，很多公司的管理體系、管理思想都在講，但是做的時候總是做不出效果來，或者說半途而廢，為什麼?因為執行力不夠。執行力並不是靠培訓能夠做出來的，請個老師給公司員工專門講執行力這個課，前幾年很流行講這個課，但是講完以後還是沒有執行力。
考核就是最好的執行力，就是持續不斷地考，每個月或者每個季度考核一次，把目標定下來，看你有沒有改進，如果沒有改就繼續改，這樣的執行力一定能提公升。
這三點，構成華為核心價值觀!
最後我想給大家講講華為的核心價值觀。我覺得以下幾點對我們所有的企業都是適用的：
第一是以客戶為中心。
如果你以競爭對手為中心，你就永遠跟在別人後面，只能模仿別人，很難超越別人，而且你也解決不了根本問題。以客戶為中心，你知道客戶的需求是什麼。華為這一點做得非常好，比如說最早的時候，乙個郵電局的小科長到深圳考察，任正非親自炒菜給他吃。
其實旁邊就有大排擋，請他吃飯也花不了多少錢，但是自己炒菜的感覺是不一樣的，這就是注重客戶的感受。
華為只有一輛車的時候，如果任正非要出去，同時來了乙個客人，那毫無疑問要去接客戶的。這是非常重要的，也是華為非常根本的，他們做到了別人做不到的，包括他們內部員工培訓，一些企業文化的東西都很感人。在汶川**的時候，華為第一時間響應，移動、聯通以後有這種應急響應的時候，他們會第一時間想到華為。
這是以客戶為中心。
第二個是以奮鬥者為本。
在我們的考核體系、評價體系、分配體系裡邊，怎麼樣讓奮鬥的人得到更多的錢，而且他想象的還多。他要一萬塊，我給他兩萬塊，他不就很滿意嗎。華為的壓力這麼大，為什麼大家還願意受呢?
在一定程度上來說，華為給他的錢比別人給的多得多，所以他願意承受，這也是有關係的。
第三個是長期堅持艱苦奮鬥，敢自我批判。
這是一件很難的事情，尤其是中高層管理人員，有了錢以後，他不願意艱苦奮鬥了，怎麼樣讓他艱苦奮鬥，幹部能上能下機制有沒有?華為有乙個市場部集體大辭職，這不是說所有人都走了，是華為從游擊隊變成正規軍的過程中，有相當一部分幹部，包括市場部的總裁已經不適應這種模式了，但是他是以前的功臣，怎麼能讓這些主任下來，就搞了乙個市場部大辭職的儀式。當時有個主題叫燒不死的鳥是鳳凰，雖然我被燒了，但是我的羽毛發出的光照亮了後面的人的道路，也是很光榮，很悲壯的。
然後堅持不斷的自我批判，但是不死搬硬套。當年任正非帶領的是一批一無所有的人，受了很多的社會主義教育，學雷鋒、焦裕祿，所以特別能承受，而且從小也沒有很好的生活環境，都願意吃苦。我當時只要是有口飯吃，我都願意跟他幹，根本沒什麼理想，只是在跟著幹的過程中慢慢有了理想，不是一開始就有的。
但是現在80後、90後還要按照這樣的方式要求他們，這是很難做到的，包括對他們溝通的方式、方法也不一樣了。當時的時代，華為能做的，在我們今天這個時代的企業裡邊不一定是完全能做，但是核心的東西一定是有價值的，我們的方式方法可能要發生改變才能有效。
非人力資源的人力資源管理
課程背景 日趨激烈的競爭環境中，能否實現企業對員工的有效管理，並使其與企業的需要充分融合，關乎企業能否獲得並維繫競爭優勢。從單純企業角度的管理轉向關注於共同發展的人力資源管理，是當前企業對員工實施有效管理的一大發展趨勢，圍繞企業與員工的長期共同發展，建立支援戰略的企業管理系統，也是當前很多企業面臨的...
華為的人力資源實踐
華為一 內外部環境分析 外部環境 p 法律政策 反壟斷法等法律政策的推出制定，競爭市場日趨規範 e 經濟 進入21世紀以來全球一體化趨勢加快，通訊技術的飛速進展成為現代經濟發展的重要推動因素，各國都把通訊產業發展作為帶動本國經濟增長的關鍵舉措。s 社會 十二五規劃後通訊產業強力復甦，推動了市場對通訊...
非人力資源經理的人力資源管理
正確1.招聘普通的基層管理人員時，部門經理的面談時間最好不要超過幾次？1.a兩次 2.b三次 3.c四次 4.d五次 正確 2.哪種題目的主要目的是測驗應聘者本身的反應能力與專業能力？1.a封閉式問題 2.b情境模擬題 3.c開放式問題 4.d引導性問題 正確 3.招聘一般的基層人員需要多長時間？1...