你所測評的正是你所得到的。組織的測評指標體系會對經理和雇員的行為產生強烈的影響。傳統的財務會計測評指標，如投資報酬率和每股盈餘，會對持續的提高和創新——這些是當今的競爭環境所要求的行為——給出令人誤解的訊號。
沒有哪一種單一的測評方法能夠提供乙個清楚的績效目標，或者能把注意力集中到經營中的某個關鍵領域。
平衡計分法是一套能使高層經理快速而全面地考察企業的測評指標。平衡計分法包含著財務衡量指標，它們說明了已採取的行動所產生的結果。同時，平衡計分法通過對顧客滿意度、內部程式及組織的創新和提高活動進行測評的業務指標，來補充財務衡量指標。
業務指標是未來財務績效的驅動器。
圖：平衡計分測評法與各種績效測評指標的聯絡示意圖
平衡計分法能滿足管理上的若干需要：首先，平衡計分法使公司增強競爭力的應辦事項中看似迥異的事項同時出現在乙份管理報告裡。其次，平衡計分法防止了次優化行為。
平衡計分法迫使高階經理把所有的重要績效測評指標放在一起考慮從而使其注意到，某一方面的改進是否以犧牲另一方面為代價；若果真如此，即使最好的目標，也可能是以很糟糕的方式實現的。
顧客角度：顧客如何看我們？
顧客所關心的事情有四類：時間、質量、效能和服務、成本。為了使平衡計分法發揮作用，公司應明確時間、質量及效能和服務所應達到的目標，然後把這些目標轉化成具體的測量指標。
根據顧客的評價確定公司的某些測評指標，使公司能夠以顧客的眼光來考察公司績效。一些公司僱傭第三者進行匿名的顧客調查，以便得出真正反映顧客看法的報告書。另一種方法是基準程式，公司可利用它對自己的績效和競爭者的最優做法進行比較。
內部業務角度：我們必須擅長什麼？
以顧客為基礎的測評指標十分重要，但它們必須成為公司內部必須做什麼才能實現顧客預期的測評指標。畢竟，優異的顧客績效來自組織中所發生的程式、決策和行為。經理需要關注這些使他們滿足顧客需要的關鍵的內部經營活動。
平衡計分測評法的內部測量指標，應當來自對顧客滿意度有最大影響的業務程式，包括影響迴圈期、質量、雇員技能和生產率各種因素。公司還應努力確定和測量自己的核心能力，即為保證持久的市場領先地位所需的關鍵技術。公司應當清楚自己必須擅長哪些程式和能力，並一一具體規定測評指標。
為了實現為迴圈週期、質量、生產率和成本所設定的目標，經理必須設計出受雇員行為影響的測評指標。由於這些行為中很多發生在部門和車間層次上，經理需要把對迴圈週期、質量、產品和成本的總體性測評指標分解到各個區域性層次。這樣，測評指標就把最高管理層對主要內部程式和能力的判斷與個人所採取的可能影響公司整體目標的行為聯絡起來了。
這一聯絡保證了組織中處於較低層次的雇員對自己會對公司整體使命做貢獻的行為、決策和改經活動有乙個明確的具體目標。
創新與學習角度：我們能否繼續提高並創造價值？
平衡計分測評法中，以顧客為基礎的測評指標和內部業務程式測評指標，確定了公司認為對競爭取勝最重要的引數。不過，成功的指標是在不斷變化。激烈的全球性競爭，要求公司不斷改進現有產品和程式。
eci的創新測評指標集中與度量公司迅速開發和引入標準產品的能力，亦即預期會佔公司未來大部分銷售額產品的能力。除了測評產品和程式創新之外，有些公司還為現有的程式規定了具體的改進目標（持續不斷地提高顧客績效和內部業務程式績效）。
財務角度：我們怎樣滿足股東？
財務績效測評指標顯示公司的戰略及其執行是否有助於利潤的增加。典型的財務目標涉及盈利、增長和股東價值。eci將其財務目標簡單地表示為：
生存。成長、繁榮。生存用現金流量來衡量；成功用各分部的季度銷售增長額和經營收入來衡量；繁榮用細分市場份額上公升額和股權報酬率來衡量。
但是，在今天企業所處的環境下，高階經理們是否應該繼續從財務角度考察企業？他們是否應該注意諸如季度銷售額和經營收入之類的短期財務測評指標？許多人都曾批評財務測評指標，因為它們的不足之處已被充分證明，因為它們把視線集中在過去發生的事情上，因為它們不能反映當前進行的創造價值的活動。
一些批評家在指責財務測評指標時走得更遠。他們認為，競爭條件已經發生改變，傳統的財務測評指標不能改善顧客滿意度、質量、迴圈週期和雇員激勵狀況。根據他們的看法，財務績效是經營活動的結果，財務上的成功是基礎工作做好後在邏輯上的自然結果。
通過改善基礎性經營活動，自然會得到理想的財務資料。
至少由於兩個原因，宣稱財務測評指標不必要是不正確的。精心設計的財務控制系統，確實能增強而不是阻礙組織的質量管理規劃。不過，更重要的是，經營績效的改善和此阿無上的成功兩者之間雖然存在聯絡，但這種聯絡是十分薄弱和部確定的。
顧客滿意度、內部業務績效以及創新與提高的績效測評指標，來自公司對環境的特定看法和對關鍵的成功因素的認識。但公司的觀點並不一定正確。即使是一套很好的評分測評指標，也不能保證戰略的成功。
平衡計分法只能把公司的戰略轉化成具體的、可以測度的目標。如果經營績效確實像平衡計分法表示的那樣有所改善，卻未能導致財務績效的好轉，經理們就應重新思考公司戰略或其執行計畫。
從理論上說，公司應該弄清楚質量、迴圈期、生產準備時間、交貨和新產品引入上的進步將如何導致市場份額、經營毛利和資產周轉率的上公升或經營費用的下降。關鍵在於，需要學會在經營活動和財務之間找出明確的聯絡。
可能是由於傳統的測評體系是從財務職能發展而來的，因此，這些體系偏向於控制。就是說，傳統的績效測評具體規定了它們希望雇員採取的特定行為，然後進行測評，以考察雇員是否實際執行了這些規定。在這種方式下，測評體系試圖控制行為，這種體系是與工業時代以機械為核心的心態相適應的。
與之相反，平衡計分法適合於許多公司都力圖實現的那種組織形態。平衡計分法把戰略和遠景而不是控制置於中心位置。它確定了目標，並假定人們會採取一切必要的行動努力達到這些目標。
測評指標是用來把人們拉想總體的遠景規劃。高階經理也許知道最後的結果應該是怎樣的，但他們無法確切地告訴雇員怎樣達到這一結果，因為雇員所處的環境在不斷變化。
平衡計分法與績效管理
平衡記分卡與績效考核 績效考核是績效管理流程的第三個步驟。所謂績效考核，就是按照規定的程式和方法，對被考核物件在一定期限內實現績效的情況進行定量計算和定性評價。考核結果是你公司實施獎懲的依據，是你公司進行績效後續管理的基礎，它是績效管理流程中承前啟後的重要環節。在進行績效計畫期末的考核中，你公司的各...
基於平衡計分卡的醫院績效考核體系
一 醫院績效考核的現狀 醫院績效考核是以醫院及其所屬科室或員工應承擔的工作職責為基礎，對工作行為 工作效果以及創造的價值進行考核與評價的過程。目前醫院績效考核普遍還不成熟，存在一些問題 第一 重財務指標輕非財務指標。財務指標以會計報表為基礎 易於取得，反映了醫院過去行為的結果。但由於該類指標屬於靜態...
談蓋洛普的Q12與績效測評中的平衡計分卡
1 我知道對我的工作要求嗎？2 我有做好我的工作所需要的材料和裝置嗎？3 在工作中，我每天都有機會做我最擅長的事嗎？4 在過去的七天裡，我因工作出色而受到表揚嗎？5 我覺得我的主管或同事關心我的個人情況嗎？6 工作單位有人鼓勵我的發展嗎？7 在工作中，我覺得我的意見受到重視嗎？8 公司的使命 目標使...