一、醫院績效考核的現狀
醫院績效考核是以醫院及其所屬科室或員工應承擔的工作職責為基礎，對工作行為、工作效果以及創造的價值進行考核與評價的過程。目前醫院績效考核普遍還不成熟，存在一些問題：
第一、重財務指標輕非財務指標。財務指標以會計報表為基礎、易於取得，反映了醫院過去行為的結果。但由於該類指標屬於靜態、滯後的資訊，無法全面反映醫院的公益性、**未來收益及醫院可持續發展的前景，並且缺乏對醫患關係、組織學習能力、員工知識水平等方面的考核。
第二、重結果輕過程。目前的績效考核多以結果為導向，缺乏對執行過程的監督控制。考核多以滯後指標為主，這類指標較直觀也易獲得但缺乏**功能。
而前置指標是取得滯後指標的績效動因，它們通常包括對業務流程和行為的評價。可以說，這兩類指標相互補充。如果沒有前置指標，滯後指標無法反映如何實現目標；如果沒有滯後指標，前置指標可能只反映了過程卻忽略了結果。
第三、考核物件沒有全覆蓋。很多醫院對醫療、醫技類科室開展了績效考核，但沒有涉及醫輔類、管理類科室的考核。主要原因是後兩類科室尤其是管理類科室的部門職責差異度很大、考核標準難以設定。
第四、考核週期不適宜。鑑於績效考核工作量較大，一般選擇年度作為考核頻率。科室往往要到年度終了才了解本年的考核結果,然後再據此完善明年的工作計畫,而不能及時跟蹤關鍵指標,實現邊工作、邊改進。
第五、績效考核基礎不良。績效考核資料的取得、處理以及向被考核物件的及時通報都需要有良好的資訊系統支援。很多醫院考核資料取得多陷於手工計算，費時費力，運算完成後經考核主管部門審核，然後再以紙面或公告的形式傳遞給被考核物件。
通報的資訊一般來說較簡單，也不及時，影響了資料使用的有效性。
二、基於平衡計分卡的醫院績效考核優勢
平衡計分卡是由羅伯特.卡普蘭和大衛.諾頓創立的驅動績效的評價指標體系。
通過財務、顧客、內部流程、學習成長四個維度對醫院業績進行評價，從而有效地將醫院的戰略轉化為績效評價目的、指標、目標和行動。
平衡計分卡的優勢在於它注重因果關係。如學習成長維度的績效動因體現到財務維度的財務績效改善並構成乙個因果關係鏈，這個因果關係鏈能夠描述醫院的戰略目標，也很好地描述了綜合性醫院醫、教、研相互促進、共同發展的內在必然聯絡。
三、醫院績效考核指標設計
本著公平、客觀、全面性與重要性兼顧、與醫院戰略發展目標相適應、與科室發展週期相匹配的原則，按照**art標準（即各個指標應是明確具體的、可度量的、可實現的、現實的和有時限的）的要求，我們設計了三個級次百餘個指標。
（一）一級指標
一級指標即平衡計分卡的四個維度，體現了醫院戰略的基本關注點。其一，財務維度描述了醫療活動所產生的財務狀況變化。其二，顧客維度反映了考核物件應如何面對內部顧客（兄弟科室、員工等）和外部顧客（患者、上級主管部門、**商、銀行等）。
其三，內部流程提示了為持續地增加患者滿意度和醫院價值所必須的關鍵流程。其四，學習成長前瞻了科研創新能力以及員工學習能力對醫院可持續發展的影響。
（二）二級指標
也可稱為kpi（關鍵績效指標），是用來衡量某個科室工作績效表現的量化指標，來自對醫院戰略目標的分解，反映最能有效影響醫院價值創造的關鍵驅動因素。各類二級指標舉例如下圖：
（三）**指標
即支援指標，是各職能處室在日常管理工作中的細化指標。以效率指標為例，這個二級指標下可以細化為門急診工作量、出院人數、床位使用率、平均住院日、手術例數增長率等**指標。
四、醫院績效考核實施
我院高度重視此項工作，成立了以院長為組長，財務處總協調，黨委、人事處、醫療質量控制部、客戶服務部、科教處、護理部、醫療保險辦公室、資訊中心等部門負責人為組員的醫院績效考核領導小組。以日匯報、周例會的方式及時溝通、協調解決實施工作中遇到的各種問題， 最終經過20個工作日建立了醫院績效考核體系。整個實施過程包括前期準備、資料採集和結果產出三個階段。
（一）前期準備
在充分調研各科室業務工作的基礎上，合理劃分科室類別、明確各科室及所屬關鍵崗位職責。針對不同科室類別，採用平衡計分卡的方法建立指標庫，並匹配指標權重及考核週期。
1、劃分科室類別：
我們根據科室的特點以及考核的目的將科室劃分為六大類，包括臨床(有床)科室、臨床（無床）科室、醫技科室、醫輔（後勤）科室、醫輔（視窗）科室及管理科室。同類科室採用統一的考核指標，不同類的科室間同乙個一級指標下的二級指標和**指標可以不同。比如財務維度的指標，對於臨床（有床)科室、臨床（無床）科室和醫技科室可將收入增長率納入指標體系，但是醫輔（後勤）科室、醫輔（視窗）科室及管理科室則沒有收入指標，我們著重考察這類科室的預算執**況或成本節約情況。
2、將醫院戰略目標分解到各個維度
在明確了醫院的戰略目標後
3、建立指標庫：
規範一級和二級績效考核指標，以增強各科室的可比性。同時差異化**績效考核指標，充分體現各類科室業務特點，以增強指標的可適用性。例如：以「內部流程」維度的「質量指標」為例：
4、設定各指標的具體考核辦法和評分標準
根據醫院的總體目標和各類科室的部門職責來確定其所需達到的主要績效目標。針對各項績效目標選擇考核辦法，並按照一定的計分方式轉化為實際得分。如，為更好地維繫醫患關係、確保可持續發展，院長書記會決定下年度各科室工作重點之一均為提高患者滿意度，並由客戶服務部統一負責發放、收集、彙總患者滿意度調查表。
客戶服務部就該項指標制定了以下評分標準：患者滿意度達到98%以上得5分，95（含）—98%得4 分，90（含）—95%得3 分，85（含）—90%得2分，80（含）—85%得1分，80%以下不得分。
5、設定指標權重：
權重設定其實更是一種「平衡」的過程。相對於醫院的運營來說，資源永遠是不足的。如何提高資源使用效率，應在醫院戰略目標的指導下，結合醫院實際情況，合理配置資源。
重點學科除了要滿足日益增長的患者就診需要，還需要在科研工作在國內甚至國際上發揮重要作用。所以對於重點學科sci文章點數設計較大權重，而對於正在發展中的非重點學科該指標的權重則較小，部分科室該指標權重為0
6、設定指標考核週期：
一般來說，績效考核的週期並沒有唯一的標準，可分為月、季、半年或一年。考核週期過短，一方面增加獲取考核資料的成本，另一方面也易造成員工的心理負擔。但考核週期過長，也會降低考核效果，不利於績效改進。
因此，應根據具體考核指標的性質及資料取得的難易程度來確定考核週期，如科研類的以年為單位，財務類的以月為單位。
（二）資料採集及結果產出
各相關職能部門根據各指標的資料要求，完成資料採集工作並計算出各指標的結果。考核結果可做為科室評優及績效獎勵的基礎，以此激勵各科室更好的完成本職工作。
五、實施經驗
（一）領導重視，全員參與
醫院績效考核涉及了全部職能處室的日常管理工作，因此必須得到醫院領導的大力支援。平衡計分卡是一種先進的管理方法，與醫療行為、業務流程密切相關，需要全員參與，尤其在調研、設計、初步實踐的階段，更需要得到相關科室的配合。
（二）科學選擇考核指標
考核指標一定是和醫院總體目標一致的，在指標的選擇上要統籌考慮財務及非財務指標、前置指標與滯後指標，可以選擇量化指標，也可以選擇有客觀評價標準的非量化指標。
（三）積極溝通協調
績效考核本身的目的不是考核而是在改善醫院整體運營狀況和服務質量，並實現醫院戰略發展目標，而且指標的選取以及標準的制訂未必就無可挑剔，各科的情況是複雜多樣的，所以年初考核標準的制訂以及年終的考核結果要與科室進行良好的溝通和反饋，以指導下年度的績效考核。
綜上所述，績效考核從來都是量體裁衣、量身定做的，只有在充分了解醫院發展特點和戰略發展目標的情況下才能有針對性的進行設定，績效考核的方式方法及指標的選擇只可借鑑，不應照搬。
案例分析績效考核Q公司平衡計分卡
平衡計分卡案例及點評 q公司是一家生產塑料機械的大型國有企業，2001年初開始實施平衡計分卡，但不到一年便宣告流產。回憶起當初的實施情況，q公司人力資源部總監s無奈地說 他是在國外參加培訓的時候知道了平衡計分卡的，當時的第一感覺是眼睛一亮。他以為 有了這樣的工具，公司一直以來為混亂的考核指標而發愁的...
基於平衡計分卡的績效管理系統構建分析
1 平衡計分卡概述 平衡計分卡是由哈佛商學院的羅伯特 s 卡普蘭教授和諾朗諾頓研究所所長大衛 p 諾頓於1992年發明並且推廣的一種全新的績效管理方法。用其創始人的話來說 平衡積分卡是一種績效管理的工具。它將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系,並對這些指標的實現進行週期性...
基於平衡計分卡的電網企業預算考核指標
預算考核是實現預算目標的重要手段。預算考核是指將預算指標的實際執行結果和目標值進行比較，找出問題，並以此對各預算執行部門以及個人進行考核和獎懲，這是實現預算目標的必要手段。預算考核在預算管理體系中具有承上啟下的關鍵作用，具有調整預算和激勵員工的雙重作用。一方面，可以通過對執行結果和目標值的比較 分析...