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用平衡計分卡對職能部門進行績效考核
字型大小: 小中大 | 列印發布: 2006-9-15 06:28 作者: 宋常明**: 中國人力資源網檢視: 421次
職能部門的績效考核是企業內部管理的核心，也是企業績效考核中的難點，人力資源總部很難給職能部門制訂出乙個可以量化，令人信服的考核方案來。一旦考核兌現，矛盾就會集中到人力資源部門。筆者從事人力資源工作多年，在績效管理方面探索學習也已有四年多的時間，在這裡結合企業內部對職能部門考核的實踐，希望能夠與大家共同**企業內部績效考核的有效途徑。
（一）、用年度工作計畫進行管理 ―――－工作計畫與年終總結不匹配，計畫不能反映工作內容。 2023年以前，在我們實施績效考核之前，職能部門的考核基本上是依靠部門的年度工作計畫和年終工作總結，由集團領導根據工作總結對各部門進行初略的評價。03年初，我們對十多個職能部門的工作計畫和工作總結進行分析的過程中發現了乙個可笑得驚人的問題。
一半以上的職能部門工作計畫與工作總結基本不相關，年度的計畫完全成了一紙空文。只有極少數部門的總結與計畫基本相符，但工作質量無法判別，只能根據負責人對年度工作的回顧來大致判斷。有的部門一年下來，幾乎沒有什麼東西可以總結，三言兩語，一頁紙解決了問題。
大部分職能部門沒有創新也沒有在某些領域實現突破；工作缺乏計畫性，想到哪做到**，想不到就不做，做起來有難度也可以隨時放棄；計畫外的工作佔年度工作的60％以上。通過對年度工作計畫和年終工作總結的分析，我們得出如下結論：工作計畫只能反映工作的狀況，不能用於考核；工作計畫有目標，但太籠統，無法量化；缺乏過程管理，一年一度，其餘時間不過問，很難進行過程監控。
（二）、用kpi進行績效管理 ―――kpi與工作實際仍有差距，考核不能保證部門目標與企業目標一致。 2023年中，經過近半年的調研，加之當時市場用kpi進行績效管理的呼聲很高，我們決定成立專門的機構，推行以kpi為核心的績效管理。在推進績效管理的過程中，我們首先在財務指標明確的經營部門進行試點，逐步推進。
由於以前的考核指標比較明確，以kpi為指導思想的績效考核在經營部門推進得出乎意料的順利，半年後就迅速推廣所有經營考核單位。於是我們決定將這一成功經驗轉殖到職能部門的考核中。由於時間較緊，不到兩個月就是與各部門簽訂績效合同的時間，沒有太多的時間讓我們去研究、論證，加之有了前期經營部門的考核經驗，我們也有點過於盲目樂觀，最後在2023年考核年度來臨之前，勉強與各職能部門簽訂了年度績效合同。
當時，我們把職能部門的指標分成兩大類，一類為業績指標，另一類為管理指標，由於職能部門負責是企業總部的高管，因而沒有對行為和能力進行考核。但在簽訂合同和隨後的跟蹤考核過程中，很多問題接踵而至： 1、職能部門之間工作差異較大，考核指標、權重的設定很難把握，考核得分的可比性較差。
因為每一分的價值是相同的，可以相互替換，因此部門內部指標設定，部門之間的共用指標的設定過程中，矛盾比較突出。 2、將工作目標轉換成kpi的過程中，很多具體專案難以用績效指標來表達，指標不能引導部門的目標實現，考核引導的結果與部門目標不一致； 3、不能保證部門目標與企業目標一致，部門間的目標不能形成合力。沒有考核之前，各部門還能夠站在工作的角度，通過溝通去解決問題，一旦考核認真執行，部門之間的溝通就變得非常功利。
而且嚴格按照流程給定的時間上限來執行任務，反而降低了工作效率。而且一些部門出現工作調整，涉及到其它部門的工作時，影響其它部門績效時，很難溝通。 2023年底，第一輪考核之後，我們才發現，由於設計的先天缺陷和對考核方式本身的不適應，我們的考核不僅沒有取得預期的效果，反而激化了人力資源部與各職能部門之間的矛盾。
歸納原因我認為主要有兩點需要吸取教訓： 1、缺乏必要的工作標準。雖然我們在以前的工作中制訂了大量的制度和工作標準，但那些標準並不能直接作為考核標準，沒有標準就很難對工作質量進行評價，只能在時效上做要求。
（這是工作基礎本身的問題，與kpi關係不大） 2、沒有幫助企業解決部門與企業目標不一致的問題。我只能說也許是我們設計水平的問題，但在kpi進行考核的過程，確實出現了為了實現部門目標，不顧企業目標，或者不明確部門應該為實現企業做出哪些貢獻的現象。（三）、用平衡計分卡對職能部門進行考核。
―――目標統一，操作簡單。通過一些反覆，綜合考慮職能部門的實際情況，我們決定採用平衡計分卡創始人卡普蘭和諾頓先生提出的理論思想，用平衡計分卡對職能部門進行考核。首先，對企業的年度目標進行分解。
這項工作需要做在各部門績效合同簽訂之前，用集中會議的形式來完成。目的是保證企業的目標和部門的一致性，明確職能部門在目標實現過程中需要直接做出的貢獻和對其它部門的支援。讓部門明白本部門對企業貢獻在**，需要為哪些部門提供支援，為什麼要提供，當目標調整時本部門應該做出哪些積極的反應等，統一思想，降低管理過程中的等待成本。
其次，對職能部門的核心工作進行審核、調整，配備必要的資源。以前，我們的核心工作是部門理解的核心工作，在這個過程中可能會更多地從部門專業化的角度、部門現在和長遠發展的角度來制訂自己工作，確定自己下一年度的核心工作。現在，在企業目標的指導下，制訂部門的核心工作，目標更明確，思路更清晰，首先保證了企業目標的順利實現。
之後，再根據部門的特色，加入為部門專業化和長遠發展的一些必要工作。這樣既避免了部門為了體現自己的成績，一廂情願地做一些難度大，不適合企業實際需要的超前工作，又給部門足夠的自我發展的空間，實現部門目標與企業目標協調統一。在確定部門核心工作的同時，明確相關部門的配合要求，通過預算管理，保證部門目標實現的必備資源。
然後，直接對核心工作的目標實現情況進行考核。圍繞企業目標和調整後的部門核心工作，明確部門核心工作的完成時間、完成質量、目標的實現過程中的里程碑，在直接對職能部門核心工作進行考核的同時，實現對部門目標實現過程的實時監控。通過設定每項核心工作的權重、考核標準、目標值，根據核心工作的目標實現情況直接對職能部門進行考核。
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