1 平衡計分卡概述
平衡計分卡是由哈佛商學院的羅伯特·s·卡普蘭教授和諾朗諾頓研究所所長大衛·p·諾頓於2023年發明並且推廣的一種全新的績效管理方法。用其創始人的話來說:「平衡積分卡是一種績效管理的工具。
它將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系,並對這些指標的實現進行週期性的考核,從而為企業戰略目標的實現建立起可靠的執行基礎」。該方法從財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個角度審視企業業績,完全改變了傳統企業績效評價方式,並推動企業自覺去建立實現戰略的目標體系。
1.1 平衡計分卡的內容
(1)財務方面。
出於以下兩方面的考慮,平衡計分卡保留了財務方面的指標:財務目標能夠集中體現企業的最終目標,即在風險一定的情況下取得最大的投資收益率,財務指標能夠綜合地體現企業的經營業績,財務績效衡量方法能夠顯示企業的戰略及其實施是否正在為最終財務狀況的改善做出貢獻;財務指標體現了企業各利益相關者的利益。
(2)內部業務流程。
內部流程方面是企業從內部業務角度來評價企業運營狀況的。內部流程是形成企業競爭能力的主要過程,是企業改善經營業績的重點,客戶滿意、股東價值的實現都要從內部經營過程中獲得支援。內部經營過程可以按普通價值鏈原理分為三個過程:
創新、經營和售後服務。
(3)客戶價值。
客戶方面是企業從客戶的角度來評價企業運營狀況的。在激烈地市場競爭中,客戶對於企業來說是至關重要的,企業應樹立正確的客戶觀,做到真正了解客戶,不斷滿足客戶的需要,使企業的產品能夠適應市場需要,順利實現產品的價值,只有這樣企業才能在複雜多變的經營環境中生存和發展下去。客戶方面的典型指標主要包括客戶滿意度、客戶留住率、新客戶獲得率、顧客獲利能力和市場份額等。
(4)學習創新與成長性。
學習與成長方面是企業從學習和成長的角度來評價企業運營狀況的。無論在什麼時候,企業的經營都離不開以下基本要素:雇員、資訊系統、規章制度。
這些要素構成了企業學習與成長方面的主要內容,它們是企業生存和發展的基礎條件。（一般，核心員工都具有自我學習成長的需求，平衡計分卡學習創新與成長這一考核指標跟核心員工的素質相吻合，有利於提高核心員工滿意度）
一般來說,學習與成長方面的雇員部分主要是指雇員的工作狀態和精神狀態,核心是激發雇員的活力和提高其技術水平,其衡量指標主要有培訓支出、雇員學歷或職稱構成、雇員技術水平、雇員滿意度、雇員積極性、雇員保留率和雇員生產率等。
資訊系統部分則主要是指企業對內外部資料和資訊的收集、加工、傳遞和應用系統,既包括硬體也包括軟體,乙個良好的資訊系統要能夠保證企業雇員能夠及時獲得足夠的有關客戶、內部流程以及財務決策後果等方面的資訊,對資訊系統的完善程度主要是通過資訊處理和響應的時間以及資訊覆蓋比率等指標來進行衡量。
規章制度部分主要是指企業用於組織日常工作的規章制度,其核心在於為員工發揮積極性和創造力創造良好的環境,並能夠有效地將員工的個人目標與企業的整體目標有機地結合起來。
1.2 平衡計分卡的優點
(1)反應了企業戰略的科學發展觀。
平衡記分卡的功能在於以戰略為核心。平衡記分卡所指的平衡、是一種綜合的平衡、動態的平衡、戰略的平衡、增量的平衡。
(2)對指標體系的完善。
平衡計分卡所設計的評價指標體系做到了財務指標與非財務指標的有機結合,能夠對企業的經營績效和競爭能力進行系統完整的評價。
(3)對戰略管理的支援。
,通過有效的溝通實現企業目標的層層分解,在平衡企業短期和長期利益的基礎上,綜合運用傳統財務指標和非財務指標來對企業戰略的執**況進行指導和監督,真正將企業的績效管理工作納入到企業戰略目標管理的全過程,使企業的績效管理地位上公升到企業的戰略層面。（以上三點，當使用關鍵績效指標確定企業績效目標時，逐級分解組織、核心員工關鍵績效考核指標，核心員工績效考核指標一般對企業績效目標有重要影響，所以，可以說平衡計分卡的績效管理從源頭上就針對核心員工的績效考核）
(4)對組織學習的促進。
學習是一種較高層次的需要,它能使員工的社會、尊重、自我實現等精神需要得到滿足。因此,組織學習不僅是對員工的一種激勵方式,而且是對他們自我實現願景的強化,從而促進了員工創造性的發揮。
2 平衡計分卡績效管理與企業戰略的因果關係分析
平衡計分**過對財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個方面的業績評價來協調目標、戰略和企業經營活動的關係,實現短期目標和長期目標、區域性利益與整體利益、經營結果與執行動因之間的均衡完成了將企業經營的任務和策略向有形目標的轉換。它體現了財務與非財務評價之間的平衡,長期目標與短期目標之間的平衡,外部和內部要求的平衡,結果和過程的平衡,前置指標與滯後指標的平衡,管理業績和經營業績的平衡等。
3 基於平衡計分卡的戰略性績效管理
3.1 基於平衡計分卡的戰略性績效管理概述
績效管理系統作為企業管理部門的乙個重要系統,它的發展經歷了乙個歷史演進過程。在這一過程中,績效管理從最初側重於結果管理逐漸過渡到側重行為過程的管理,並最終將兩者有機結合起來,與公司的長期發展戰略融為一體。平衡計分卡的出現及其與績效管理的結合正好反映了這一發展趨向,其作用是理清企業戰略目標,再將戰略目標分解到各個部門,保證每個部門的運作目標與企業的戰略是一致之後,再將部門的運作目標分解到崗位,保證每個崗位的執行目標與部門的運作目標、企業的戰略目標一致,具體表現如下:
(1)平衡計分卡的實施可以有效的促使公司戰略的顯式化管理,它要求將公司的戰略與績效管理相連線,因此它會促使你主動對自身的使命、價值觀和願景進行檢討,設定戰略目標。
(2)在明晰了公司的戰略後,平衡計分卡將會與公司的績效管理各個環節緊密相連。平衡計分卡首先是將公司的使命、價值觀和願景、戰略轉化為績效指標並分解到公司的每乙個部門形成每個部門的績效指標,分解到每乙個崗位形成每個崗位的績效指標,同時還會促使員工將現實的行動計畫與指標聯絡起來,配置資源,確保計畫、指標與戰略目標的實現。
(3)平衡計分卡也是進行績效指導與反饋的重要工具,它能持續的對公司各個層面的績效實施監控,實現溝通,以確保整體業績達成,促進戰略目標的實現。轉 (4)平衡計分卡還是考核評價的工具,它與薪酬等人力資源管理政策有效地結合能夠實現合理的績效回報,以激勵公司的全體員工,提高他們實現績效目標的積極性和主動性。由此可以看出,平衡計分卡能夠幫助企業建立乙個實現戰略的「精確制導」的績效管理指標體系,是連線公司戰略與績效管理系統的有效工具。
平衡計分卡體系使企業迅速捕捉外部環境變化,及時跟進內部改進,提高戰略性學習能力,提公升企業的靈活性。
3.2 基於平衡計分卡的戰略性績效管理特徵
(1)以戰略為核心。
平衡計分卡績效管理系統的產生不僅為企業提供了一種全新的績效管理系統框架,同時也為企業的戰略管理與績效考核之間建立系統的聯絡提供了思路與方法,其方法主要是通過與csf(企業關鍵成功因素)和kpi(關鍵績效指標)相結合來設定績效管理系統,描述企業的戰略框架。並通過財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個方面指標之間相互作用的因果鏈來表現組織的戰略管理軌跡,從而實現績效考核與績效改進以及戰略實施與戰略修正的目的,如圖1所示。圖1清楚顯示平衡計分卡把戰略放在了績效管理過程的核心地位,通過相應績效指標的設計與分解和績效考核與激勵,將企業戰略在企業各個層面進行層層落實。
所以,在一定程度上,平衡計分卡既是乙個績效管理系統,又是乙個戰略管理系統。
(2)過程管理與目標管理並重。
平衡計分卡績效管理系統的另一本質特徵是既注重對經營目標完成程度的管理,又注重對經營目標實現過程的管理。過去,以財務指標為主的績效管理系統主要側重於短期目標完成程度的管理,而忽略了目標實現過程的管理,這種績效管理系統往往會給下屬單位這樣一種導向,即無論採取什麼方式,只要能夠完成總部下達的目標任務就可以了。這種導向將會造成企業下屬單位採取非正確的方式來完成它的短期目標,從而會傷害企業整體、長遠的利益,妨礙企業整體戰略的貫徹、落實和調整。
乙個良好的績效管理系統應該是過程管理與目標管理並重。平衡計分卡績效管理系統方面通過財務指標來對企業目標完成程度進行管理;另一方面則以目標實現過程中的因果關係鏈為基礎,分別設定客戶、內部經營過程和學習成長等三方面的非財務指標來對企業目標完成過程進行管理,進而達到過程管理與目標管理並重的效果。
(3)短期目標與長期目標平衡。
基於平衡計分卡績效管理系統的指標間存在緊密的因果關係,通過這種因果關係鏈,企業可以將其長期目標層層分解為短期目標,當企業實現了經過自上而下分解的短期目標時,實質上也是向企業長期戰略目標靠近了一步。因此,企業通過管理短期目標,可自動實現長期目標,從而實現了兩者之間的平衡。
(4)關注學習和能力發展。
基於平衡計分卡的績效管理系統要想正常運轉,要求管理者和一般員工具有不斷學習的能力。從對戰略的透徹理解到績效指標的制定到假設的檢驗和指標的修正都要求全體員工廣泛的參與。
(5)具有很強的戰略適應性。
在當今的資訊時代,外部環境瞬息萬變,新技術、新產品層出不窮,企業為了生存和發展,必須根據競爭的需要適時改變自己的競爭戰略。戰略的改變要求與之相應的績效管理系統也隨之改變。基於平衡計分卡績效管理系統的指標體系直接**於企業競爭戰略,而且具有精簡明確、重點突出的特點,很容易根據戰略需要進行改變。
另外,乙個行之有效的基於平衡計分卡績效管理系統一般都有與之配套的管理資訊系統的強有力的支援,資料處理的自動化和績效反饋的迅速也提高了系統的應變性和適應性。
4 平衡計分卡績效管理系統的構建內容
平衡計分卡用一套與戰略相關的多層次指標來綜合、及時地評價企業業績。具體構建內容如下:
企業的戰略目標,是由企業的財務指標和一系列非財務指標構成的,在平衡計分卡中,企業的財務指標——資產負債表和損益表的指標;企業的非財務指標主要有:顧客導向的企業經營績效指標;人力資源管理指標;企業內部流程績效指標;企業學習、創新和發展績效指標。
企業的各個部門和企業的每個員工的績效考核指標,是由企業的戰略目標分解得到:將企業的戰略目標,分解到每個部門,然後再分解到每個部門裡面的每個員工。這樣就把員工的日常工作,跟企業戰略目標建立乙個自然的聯絡。
平衡計分卡主要從四個方面來對企業的業績進行評價。平衡計分卡分別從財務、客戶、內部流程和學習成長這四個視角向組織內各層次的人員傳遞公司的戰略,以及每個步驟中各自的使命,最終幫助組織達成目標,從而有效地解決傳統方法的侷限。平衡計分卡從四個不同的視角,提供了一種考察價值創造的戰略方法:
①財務視角。就是「我們如何滿足股東」的問題,從股東角度來看,企業增長、利潤率以及風險戰略。傳統的財務指標通常涉及盈利、增長和股東價值等方面,目的在於檢測公司的戰略執行和利潤增加狀況;而平衡計分卡財務計量的典型指標有利潤、現金流量、資本報酬率、銷售增長率以及經濟附加值等;②顧客視角。
對顧客的計量主要針對為企業提供長期盈利能力的顧客群,既包括現有顧客,又包括潛在顧客。涉及到的計量指標主要有按時交貨率、新產品銷售所佔百分比、重要客戶的購買份額、顧客滿意度、顧客保持率、新客戶保持率、顧客盈利性和市場份額、客戶排名順序等;③內部運作流程視角。內部業務維度著眼於企業的核心競爭力,回答的是「我們必須擅長什麼」的問題。
使各種業務流程滿足顧客和股東需求的優先戰略,主要包括長期革新和短期經營兩個週期的計量,是為了確定企業需要優化的內部過程。對內部過程的計量就是對企業內部價值鏈的分析,企業內部價值鏈一般來說包括革新、經營和售後服務三個過程;④學習和成長。在當前激烈的競爭環境中,企業可持續發展的潛力十分關鍵,而學習和成長關注的就是「我們是否能繼續提高並創造價值」的問題,它主要**於員工的再培訓和企業組織程式的改善等。
對員工的計量包括員工滿意度、員工保持率和員工技能水平等;對企業組織程式的計量主要是檢驗員工的合作和交流情況,可以通過內部過程的改善率來衡量。優先創造一種支援公司變化、革新和成長的氣候。
通過以上的分析,我們可以看到,利用平衡計分卡,公司的管理人員可以測量自己的公司如何為當前以及未來的顧客創造價值。在保持對財務業績關注的同時,平衡計分卡清楚地表明了長期價值和競爭業績的驅動因素。
基於平衡計分卡的醫院績效考核體系
一 醫院績效考核的現狀 醫院績效考核是以醫院及其所屬科室或員工應承擔的工作職責為基礎，對工作行為 工作效果以及創造的價值進行考核與評價的過程。目前醫院績效考核普遍還不成熟，存在一些問題 第一 重財務指標輕非財務指標。財務指標以會計報表為基礎 易於取得，反映了醫院過去行為的結果。但由於該類指標屬於靜態...
基於平衡計分卡的建設專案績效審計評價方法研究
study and innovation 研究與創新 study and innovation 研究與創新 量 工程質量合格品率 單項工程合格數量全部單項工程數量 該指標反映建設專案的建設質量，衡量工程管理水平。比值越高，表示工程質量管理水平越高。工程造價指標 合同造價執行率 工程竣工結算價 工程合...
平衡計分卡 戰略管理的工具
一種是沒反應，因為在他們的公司裡，首要的問題就是在市場上生存下去，所以目前並沒有戰略可言。而另一種則是深有感悟 對啊，為什麼我公司的市場部和銷售部總不能在戰略上達成一致？為什麼我的下屬在執行我的指示時會與我的初衷有那麼大的偏差？為什麼我的公司各部門總是在做些互相矛盾的事情？我們有沒有一些較好的工具或...