學習導航
通過學習本課程，你將能夠：
● 掌握如何通過激勵體現公司公平的價值觀；
● 學會建立內部公平；
● 熟悉銷售人員的素質能力模型解析；
● 了解銷售激勵原理的綜合解析。
一、激勵如何體現公司的價值觀
1.打造高績效組織的7s理論
《組織行為學》一書提出，在乙個組織中，最小的細胞是個人，當一群人所形成的集體有了共同的目標、任務，就是團隊，不同性質的團隊在一塊就成為乙個組織。
打造高績效的組織有乙個很重要的方法，即7s理論，如圖1所示。
圖1麥肯錫7s結構圖
從圖1可以看出，價值觀的上方有3個s，即戰略、系統、結構，可稱為硬s；價值觀的下方也有3個s，即技巧、員工、風格，稱為軟s。其中，硬s是結構性的，軟s是彈性的。
一般來說，企業為實現其價值觀採取的路徑叫做戰略。比如，雀巢公司的願景是成為世界上食品界的老大，其成長的路徑就是不斷創新的工業食品保鮮技術，因此，雀巢運用的技術多數是自己研製出來的，產品也多數是自己工廠生產；而另一家嬰兒營養品公司的定位是成為嬰兒營養界的世界第一，其成長的徑路是用最好的市場營銷手段來達到世界第一，所以該公司的許多產品不是自己工廠生產，但其將配方研究清楚後，在全世界招標生產。
企業採取不同的路徑發展，相應的系統就不一樣；企業的系統不一樣，內部的結構也就不一樣，包括人員配置等都會有不同。需注意的是，組織結構中最小的單位不是人，是崗位，這就是組織行為學和人力資源的分界線。
此外，由於企業文化和指導思想不同，不同的企業往往會形成不同的企業風格。例如，百事可樂和可口可樂賣的產品幾乎是一樣的，但企業風格就不一樣。
概括來說，在7s中，最重要的是共同的價值觀。如果價值觀不一致，組織就一定會出問題。所以，從銷售人員的管理來看，企業首先要選擇認同7s的員工。
公司的7s不是可以討論對錯的，是公司的基本原則，是員工進入公司的首要條件。如果員工技術能力強，但價值觀不一致，結果只能是破壞力越強。
2.企業模型
圖2企業模型
由圖2可以看出，個人能力只有通過一步步整合，最終才能為客戶創造價值。對於企業來說，如果只有一名銷售代表，這名代表就很有可能出現個人英雄主義，造成企業對其產生依賴，這種狀態的風險是非常高的。因此，企業要學會將員工的個人能力逐步轉化成企業能力。
一般來說，個人的能力和企業能力的差異主要有兩個：
第一，一名優秀的員工做得好的地方能否在企業內擴散，這也是企業營銷管理者的責任。聰明的員工幹得好是員工個人能力強，普通的員工做得好才是企業高水平的管理，這個過程就是管理過程。
第二，員工跟員工之間整合的能力。銷售人員多數的時候是獨自完成工作任務，這個時候不需要整合；但如果企業組織一場大型的銷售會，需要銷售人員有各自的分工配合，此時就需要整合。
3.銷售人員憑什麼可以多拿錢
拉爾夫·w·傑克遜（ralph w. jackson）和羅伯特·d·希里奇(robert d. hisrich)（1998）對成功的銷售人員的素質特徵作了如下界定：
品質品質，即個人具有的特殊品性，這很難去衡量。品質是個中性詞，沒有好壞之分，只有適合與不適合。
技能技能，也就是專業能力。銷售人員需要具備很強的語言能力以及對對方的感受能力。
【案例】
銷售人員賣夜壺
在以前，夜壺都是用銅製作的，所以一般小的夜壺便宜，大的夜壺貴。
一天，某顧客站去櫃檯買夜壺，對夜壺的大小正猶豫不決，此時，旁邊的銷售人員從顧客身邊經過，隨口說了一句，「天涼了，夜長啊！」。客戶一聽，立即就選擇了大夜壺。
由上面的案例可知，銷售人員應具有對對方的感受能力，話不在多，在於到位。客戶往往都有著提防心理，因此，銷售人員會不會說話至關重要，這也正是銷售人員專業能力的體現。
知識知識，即專門的資訊。對於銷售人員來說，如果對自己的產品闡述不清，對客戶的心理沒有感悟，銷售工作就很難開展。
【案例】
雀巢賣咖啡
2023年雀巢咖啡進入中國，考慮到中國是喝茶的國家，而咖啡相較之**貴，多數國人沒喝過，且口味也比較苦。經過認真分析，雀巢公司最終決定將市場定位在學過英語的人群。這類人群因學過英語的人都知道咖啡這個單詞，而且咖啡可以適當迎合其「崇洋媚外」的心態。
而這類人群的聚集地一般來說，除了外企，就是大學。
於是，雀巢開始向大學送咖啡，乙個學期一包，保證老師和學生都有，很快就開啟了中國市場。
在上面的案例中，往大學送咖啡，動作很簡單，但做這項工作就需要靠知識來分析，一步一步去觀察。許多員工平時不太注意知識的積累，拿到任務後自己還沒弄清楚就開始操作，這必然只會導致失敗。
再如同賣咖啡的星巴克和真鍋咖啡室。真鍋咖啡室內布置是「火車座」，方便真正的朋友之間聊天；而星巴克是開放式的，在利於社交的同時，透著一種倒退20年喝速溶咖啡的感覺，因此，雖然真鍋咖啡的咖啡比星巴克的口味要好，但是生意遠遠不如星巴克。事實上，星巴克的成功就是在於賣「感覺」，而這些都需要有專門的知識。
要點提示
銷售人員的素質特徵：
①品質；
②技能；
③知識。
二、如何建立內部公平
企業要想建立一種公平感，建立企業內部的公平，可以採用計點法，如圖3所示。
圖3 計點法的一般流程
由圖3可以看出，計點法的流程包括以下步驟：
第一步，選擇薪酬因素。所謂選擇薪酬因素，即對於哪些屬於員工薪酬的因素要公開。很多公司利潤不透明，或是認為銷售數量越多越好，事實上，有些大客戶雖然買的多，但並不是公司利潤最大的客戶，也就是銷量未必就能夠帶來利潤。
所以銷售人員薪酬因素的選擇要均衡，切忌以銷售額為唯一的衡量單位。
第二步，確定薪酬因素的內容和等級。需注意，不是所有的薪酬的因素權重都是一樣的。
第三步，工作評價。即在薪酬計畫中，對員工工作表現的評價。企業管理者不能以自己的好噁為衡量標準，而要以組織需要為標準。
第四步，確定薪酬等級。
第五步，確定點值。
三、銷售人員的素質能力模型解析
1.銷售人員的一般素質模型
銷售人員的素質包括知識、技能、品質三個方面。
品質方面的因素無法通過培訓獲得，企業管理者只有兩個方法：一是影響，讓員工自我修煉，外因通過內因起作用；二是選人。
技能和知識可以通過培訓予以提高，但知識和技能的培訓不同，知識可以「學」，技能只能「習」。比如，英國著名球員碧鹹姆最拿手的是定位球，定位球在物理學上可以分解出三個力，即超前踢的力、螺旋力、重力和空氣動力，而三個力的合成就是定位球的原理，這是知識，但單靠這些知識是踢不出定位球的，可見，知識和技能並不一樣。
企業不是依靠員工的知識得以發展，而是依靠員工行為得以發展，所以技能訓練非常重要。
銷售人員的一般素質模型如圖4所示：
圖4 銷售人員的一般素質模型
圖4中，銷售人員的一般素質模型中所介紹的這些能力對於銷售人員來說非常重要，不同的公司、不同的產品對於各項能力要求的權重不一樣。概括來說，這些能力的要求對於銷售人員有兩個導向：一是自我管理能力，二是客戶管理能力。
2.確定適合企業自身的銷售人員素質模型
企業要確定適合自身的銷售人員素質模型，需要回答以下問題:
企業需要具備什麼樣的核心能力
即企業需要具備何種能力的員工。
在工作中，經常有企業存在目標和實際行動不吻合的現象。事實上，企業是以利潤為導向的，利潤對於企業來說是第一位，企業在追求利潤的過程中需要具備何種核心能力，就要求了企業的目標和實際行動一定要吻合。
對於理想狀態，企業現在所具有的核心能力存在什麼差距
除了熟知的短板理論外，在管理上還有乙個漏桶理論，即如果組織設定上有硬傷，這個問題靠員工的自覺是無法完成的。
與一般銷售人員相比，優秀的銷售人員有何過人之處
對於管理者來說，其責任就是把優秀員工的過人之處變**人之處。
銷售人員素質模型中，各項能力的權重是多少
對於銷售人員的各種能力權重的設定，不能以某項能力為「主帥」。
如何確定每一項能力的不同等級水平
在人力資源管理中有乙個勝任力模型，沒有達到勝任力叫做不勝任，這是管理當中的基本要求，是及格線。
企業的每個崗位都有《崗位責任書》，規定的就是及格線，超過及格線的員工再用等級、績效等進行劃分。
四、銷售激勵原理綜合解析
1.激勵原理
每名員工的激勵源，也就是動機力都不一樣，比如，同樣一句話對於甲員工是激勵，對於乙員工可能就會起到負面作用。企業只有滿足員工高動機力的需求，激勵才會發揮作用。
此外，人是多面的，企業管理者要尊重人的本性，就要既尊重員工善良的一面，也要尊重其醜陋的一面。
2.馬斯洛需求層次論
2023年馬斯洛提出需求學說，這一理論對經歷過二戰後逐步富裕起來的美國來說非常重要。
圖5需求層次論
儘管現在馬斯洛的需求層次論未必完全正確，但在2023年是正確的。在當時，一些暴發戶沒有所謂的生存壓力，因此相較而言，這些人更需要的社交和尊重。
一般來說，當家庭的基本生活得到保障，安全、社交、尊重需求也不高時，此時人們往往需要的就是自我實現。
3.雙因素理論
圖6雙因素理論
由圖6可以看出，雙因素理論中的雙因素分別為保健因素和激勵因素。
保健因素
保健因素的目的是防止員工產生不滿意情緒。在企業管理中，企業對員工和客戶的不滿意管理很重要。概括來說，企業要讓員工滿意的保健因素有很多，主要包括工資、監督、地位、安全、工作環境、政策與管理制度、人際關係等。
需注意的是，在工資上，企業不應給員工的工資定的太高，工資有棘輪效應，即上得去下不來。如果企業減低員工的工資，就會容易引起員工的不滿；而獎金可上也可下。所以，企業可以將工資設定合理，獎金設定豐厚。
激勵因素
激勵因素的目的是激勵員工的工作熱情，其包含的具體因素有：工作本身、賞識、提公升、成長的可能性、責任以及成就。
4.需求層次論和雙因素理論的關係
圖7層次需求論和雙因素理論的關係
圖7中，將馬斯洛的需求層次論和雙因素理論合在一塊可以看出，保健因素滿足的是人們基本的生理、安全和社交需要；而激勵因素滿足的是尊重和自我實現的需要。其中，工資是維護勞動力的生產和再生產能力，到一定水平即可；工作環境和保障也可保持在一般水平；人際關係方面，要營造一定的企業氛圍，如果工資不錯，但人際關係緊張，員工也不容易留住。而在員工尊重和自我實現的需要上，企業就需要考慮到員工在工作中的發展、認可、讚賞以及成就感等方面。
5.期望值理論
每個員工都對自己的工作和發展有乙個願景和期望，企業要很好地留住員工，就要滿足員工的期望值，即給員工尋找高效價的事物。
【案例】
給員工妻子的獎勵
如何建立以需求為導向的培訓體系
培訓背景 21 世紀的人才短缺將是乙個世界現象,企業的競爭實際上是人才的競爭。企業培訓是企業人力資產增值的重要途徑,也是企業組織效益提高的重要過程。在工作複雜性和更新性日益增強的今天，培訓已不僅是新職工的 必修課程 也是老職員需要不斷參加的活動，是企業一項長期的工作，是人力資源開發的重要手段。作為人...
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完善以需求為導向的激勵體系
作者 張清傑 人力資源管理 2015年第05期 摘要 本文闡述公務員激勵體系的完善，如因人 因事而異的差異化管理，以馬斯洛的需要層次理論為指導，分析原因，找出癥結，解決問題，最終要想實現 以人為本 的發展觀，就必須摒棄傳統的粗放式的缺乏活力的管人模式，重視和改善激勵手段的運用，建立符合公務員特點的科...