技術管理者在工作中多少都會遭遇這樣的問題：工作匯報無亮點，專案申請被駁回，費用預算被壓縮，資源調配困難。舉個例子，作為公司cto，深知某個進口產品的配置更高，效能更好，但把採購清單遞上去後卻遲遲收不到肯定的回覆，這是哪個環節出了問題，成本問題？
技術問題？政治問題？
從技術骨幹到優秀管理者轉變，改變固有的思維模式是前提。技術骨幹能否轉變為優秀的管理者歸根結底是管理者的問題，而不是被管理者或者企業的問題，而技術型管理者本身的問題歸根結底是思維模式的問題。
第一、個人認識上的改變，由技術向管理轉變中，個人應該轉變個人角色，由個人成功向組織成功轉變。在這之前華恆智信諮詢老師曾接觸過一家企業，其技術人員提公升到管理層面，但是經過一段時間後確實不能勝任，事後自己表示角色上無法轉變。技術人員時僅僅是自己事情的完成，但是成為管理人員後面對的不僅僅是自己的事情，而應該在了解成員能力後思考如何進行分工、如何激勵團隊，面對事情需要思考如何管控風險等。
認識上的轉變應該由只管自己轉向大家進步；
第二、技巧方面，需要注意以下三點：溝通上，向管理層轉變之後應該需要有更多的溝通工作，此時應該提高溝通的技巧，主動進行溝通；目標制定上，作為技術員工時更多是自己的能力，而提公升轉變為管理層後，應該根據團隊成員不同能力將目標進行分解；激勵及約束體制建立上，由於成員各自動機不同，其需要也會不同，應該採取不同的激勵方式進行，有這樣乙個小故事，三個人過獨木橋，橋晃晃悠悠的看著很危險，大家都不前進，老闆分別採用金錢、感情、危機三種不同的激勵方式，最後大家都通過了。這需要管理者了解員工不同的需要，通過滿足個人需要調動員工積極性；
第三、管理經驗方面，這裡主要是指個人領導魅力的提公升，作為領導應該提高決策判斷能力，能夠對下屬提供正確的技術指導。
模式是指個人了解外在世界及採取行動的一些習以為常的想法、成見或印象。我們每個人對周遭人、事、物都有他的看法。這樣的思維模式不僅影響我們如何了解事物，同時，也影響我們的行為。
在企業中我們不難發現，技術骨幹很多，但是優秀的技術型管理者很少，而從技術骨幹蛻變到優秀技術型管理者的更是不多。
存在這些問題的前提就是很多技術人員或者技術骨幹對管理者的角色認知存在誤區。在他們看來，開過會了就等於解決問題了，宣布什麼或者說了什麼就等於做了什麼，但其實問題依然存在，有人稱這種現象叫「泡沫管理」。技術骨幹很容易把問題掩蓋，開會的頭10分鐘大家還知道今天開會的主題是什麼，可是開了半小時之後卻不知道開什麼會了，更不知道如何解決問題。
反而大家都在製造一些問題，然後把這些問題做為下一次開會的理由。
我們經常關注成功的管理者是如何行事如何管理的，但往往我們忽略了他們的思考過程。管理者在其行動中很少會展現出他們的思維方式，因此，要想從技術骨幹變成一名優秀的技術型管理者就必須先轉變自己的思維模式。思維模式是指我們每個人了解外在世界以及採取行動的一些習以為常理所當然的想法、成見或者印象。
在我們與技術型管理者對話的過程中，我們發現了以下五個思維模式在阻礙技術型管理者的角色轉換：
現象思維模式
重技術輕管理對技術型管理者來說管理是空的，技術才是實的。
批評多，鼓勵少對事嚴謹，對人苛刻，人情味不濃。
團隊合作少，單幹多喜歡乙個人埋頭研究，而不擅長跟團隊一起合作
問題多，溝通少把焦點過度放在「事」上，而少了跟員工的溝通交流。
討論少，自作主張多單打獨鬥，自作主張，而不是跟員工一起**解決。
這五種思維模式，在本質上在制約著技術型管理者的職業發展，那麼我們究竟需要什麼的思維模式才能使技術骨幹成功轉型為優秀的技術型管理者呢？
優秀技術型管理者的真正特點，既不是高超的戰略，也不是完美的執行，而是一種整合性思維準則——放棄「非此即彼」的選擇，利用兩種對立觀點之間的矛盾來尋找一條更好、更有創意的解決方案。運用整合性思維的人是如何將兩個衝突的觀點昇華為乙個更富有創意的觀點的呢？
一般來說，技術骨幹要想變成優秀的技術型管理者，做到整合性思維模式要學會以下四個步驟。雖然這四個步驟並不是整合性思維所特有的，每個人通過思考、進行決策的時候都會經歷這四個步驟，但是，區分整合性思維和傳統思維方式是每乙個步驟中思考過程的重點和方法。
步驟1：抓關鍵
第一步就是找出管理者在做出決策的時候，所要考慮的因素。為了降低複雜性，習慣性的做法是盡量捨去一些認為無用的因素，甚至一開始就不去考慮不重要的因素。但是這樣一來，我們就可能會把一些關鍵因素給忽略掉。
整合性思考在尋找影響決策的因素的時候，會主動尋找那些雖然不是很明顯，但是卻與決策相關的潛在關鍵因素。當然，考慮的因素越多，問題可能會越複雜，但是，只要我們能夠發現越多的相關因素，則越能夠把問題看的全面。
步驟2：重分析決策的第二步，是著重分析眾多顯著因素彼此的關聯性。在分析因果關係時，習慣傳統思維的技術骨幹們像第一步時一樣，採取狹隘的觀點，所以他們常常會採用最簡單的做法，就是找出兩事物間直線的因果關係。
經營和管理中的很多關係一般都是線性的關係。很多時候，我們並不需要把事情弄得複雜，只要從各個角度去展示問題的真實所在就好。而有些管理者只會告訴你「管好自己的事情就行了」，於是，乙個可能非常複雜的因果關係，就變成了由於原因a而引起了結果b的線性關係，殊不知中間忽略了很多重要的環節。
例如，公司的培訓主管做出了一項決策，由於a生產部門在過去的乙個季度中，績效考核一直為c等，他通過調查發現，員工的績效不佳是由於個人的技能不足而造成的，因此決定對a部門的所有員工進行一次技能的培訓。但是培訓完之後，該部門下乙個月的績效照樣不佳。在他做出這樣乙個簡單的因果認定的時候，殊不知忽略了一些更為本質的問題。
這樣乙個不全面的因果關係的認定，不僅花費了人力、物力、財力，而且問題仍然沒有解決。從這點上看，優秀管理者往往會理清問題的因果關係，把握問題中各個關鍵因素之間的千絲萬縷，然後再做出下一步決策，問題也就很容易徹底解決而不是做無用功。
步驟3：做決策當你理清了決策中各個顯著因素間的因果關係後，接下來就要準備做決策了。但是如何決策呢？
即使乙個看似非常簡單的問題，在做出決策的時候也要決定很多小的因素。可能從整體的角度來看，問題根本不需要這樣來解決。具有整合性思維的管理者在決策時，不會先將乙個問題化整為零，再用各個擊破的方法一一解決，也不會按特定順序解決。
他們會看到問題的整體架構，包括部分如何組合成乙個整體，乙個決策如何影響另乙個決策。
步驟4：定方案通常，我們會接受乙個爭議較少、較為折中的方案，這樣不會有太多的反對意見，看上去也好像是最佳的選擇。傳統思維的人不去考慮其他潛在的卻不引人注意的方案，而是從兩個均表現不佳的方案中，選出乙個較好的，並無可奈何地說：
「除了這樣，我還能怎麼辦？」而具有整合性思維的優秀管理者並不會滿足於原有的兩種方案。他們會將方案暫時延期，要求團隊更深入地重新考慮各個因素，而後得出乙個新的、更好的方案。
甚至在新的方案出來後，仍不滿意，回到起點，重新開始分析。當最終得到乙個令人滿意的方案的時候，與最初的「二選一」的方案比較，我們就會發現，如果沒有這樣一遍一遍的思考，原先的方案會給最終的執行帶來多大的損失。整合性思維的結果和傳統思維的結果有著巨大的區別，這個區別也就是優秀管理者和技術骨幹之間的差距。
整合性思維的人會最大程度地考慮潛在的可能性，能夠帶來新的思路和解決問題的方法，並且樂於接受改變所帶來的挑戰；而傳統思維的人會刻意地掩蓋潛在的解決問題的方法，幻想一些不切實際的解決方法，並且安于事物的現狀。因此，整合性思維並不僅僅是少數人才有的天賦，而是一項可以有意識地培養的技能。技術骨幹可以有意識地培養和加強這種思考的習慣，來避免做出「非此即彼」的決策。
技術型管理者的自我成長之路
學習導航 通過學習本課程，你將能夠 了解優秀專才轉化為管理精英的背景 掌握技術型管理者角色轉換的關鍵所在 熟知企業的成長歷程及各個發展階段 明白企業管理的主要功能 完成從優秀專才到管理者的初步轉變。一 技術型管理者的基礎知識 1.優秀專才轉化為管理精英的五個背景 企業內部人才的培養 企業在發展過程中...
技術型管理者的自我成長之路
單選題1.下列選項中，對於 技優則管 這一概念描述錯誤的是 a這是技術專才成長的重要途徑 b說明所有管理者都有技術專長 c這是許多企業為技術專才架設的晉公升通道 d掌握核心技術的高階技術人才事實上已經參與了管理 正確答案 b 2.下列選項不屬於專業人員特質的是 a完成任務 b非黑即白 c關心過程 d...
技術型管理者的自我成長之路
學習課程 技術型管理者的自我成長之路 單選題1.下列選項中，對於 技優則管 這一概念描述錯誤的是 回答 正確 1.a 這是技術專才成長的重要途徑 2.b 說明所有管理者都有技術專長 3.c 這是許多企業為技術專才架設的晉公升通道 4.d 掌握核心技術的高階技術人才事實上已經參與了管理 2.下列選項不...