第1講管理者思維方式動作分解（一）
【本講重點】
1. 前言
2. 員工不盡全力怎么辦
3．常見誤區：擺脫不了做業代的「習性」
員工不盡全力怎么辦
管理是什么
管理就是通過管人達到理事目的的乙個過程，是一門「與人鬥」的學問。而所謂的優秀管理者，就是那些善於用人、善於利用人的各種特點來激發他人主觀能動性的人。
下面是乙個體現管理理念的案例，這個案例可以讓我們了解到什么是管理、什么是優秀的管理者，從而在觀念上完成從乙個普通員工到一名銷售經理，即乙個管理者的飛躍。
【案例】
某銷售經理負責乙個中等大小的區域。公司有不少人認為這位經理不夠敬業，原因是該經理工作似乎都不太緊張，整天談笑風生，從不主動加班。但他的下屬看起來都很忙、很緊張（至少看起來比這位經理忙），而且整個部門的業績不算太好、也不算差。
如果你是這位銷售經理的上級，你會怎樣評價這位經理？
以上案例中的那位銷售經理很精明，他能保證每個月完成90%的任務量，每當完成到101%的時候，他都會「剎閘」。因為他知道如果不「剎閘」，這個月的業績太好，下個月的業務量就會增加，這種經理在企業裡比比皆是。
案例分析
在現實工作中，同樣一位職業經理如果遇到的上級不同，就可能獲得不同的待遇，比如上級向其施加隱性壓力，暗示其銷售代表在告狀；也可能會增加任務量；還有可能會獲得加薪、培訓的機會等等。
以下是兩種比較好的應對方法，這兩種方法可以收到很好的管理效果：
1.方法一——給予對方軟激勵
所謂軟激勵就是給對方一種暗示性的激勵。管理企業的人一定要「務實」，但是有時候，也要適當地「務虛」。暗示性的激勵比起實實在在的物質獎勵當然可以稱之為「虛」。
給予對方軟激勵的原因
給這位經理軟激勵的主要原因是這位經理很有能力，但他在這個企業裡覺得很不得志。他有能力的具體表現是：
他不很忙，但他的下屬都特別忙，這是其能力強的表現。
這位經理對這個企業不滿意，他有意在壓縮銷售量。
如果處罰、責罵、加任務量給他，他會離開公司。
這個人走人之後，能再找到乙份工作。
如果他找到另乙份工作，他的工資會提高。
軟激勵的具體方法示例
作為上級，你可以這樣對那位經理說：「張經理，我知道你心裡很委屈，但你不要以為我這個上級是白當的，我看得出來你的能力，我也知道你心中有怨氣，但是我想告訴你，你要先給我乙個交代，我才能給大家乙個交代，也才能給你乙個交代。群眾來信寫的是你，領導晚上睡不著想的又是你。
你幫我，我才能幫你，對不對？」這番話一說完，領導可以轉身就走，留給對方足夠的思考空間，這就是一種軟激勵。
這種軟激勵就是暗示對方「我能夠看到你的能力，但我需要你有更好的表現，你才能獲得更好的機遇」。
2.方法二——平調
平調就是讓兩位銷售經理互換工作區域，比如把負責廣東的甲經理與負責廣西的乙經理進行對調，由甲來負責廣西，而乙負責廣東。
平調的原因
在銷售行業中單純根據乙個時段、乙個時期的業績，很難判斷乙個經理是否真的有水平。銷售行業是非常不公平的，正所謂「前人挖坑，後人倒霉」，這是非常常見的。
要判斷乙個經理是否有能力，是否通過了一些暗箱操作完成了銷售目標，就要採用第二種方法——平調。
平調的作用
銷售人員一旦互換區域，就會迸發出無限的力量，因為他們一定要在前三個月把銷量大幅度提高，向公司顯示自己比前任強；其次，後任一定會找出前任存在的一些問題；第三，後任往往會向總監表示：前任把市場做得很混亂，而自己是受命於危難之中。
比如，可口可樂公司每年都要對各區域的銷售經理進行調換，從而催生出無限的人力資源，並抓住很多問題。
懶烏鴉定律
前面我們說過，優秀的管理者，就是那些善於用人、善於利用人的各種特點來激發他人主觀能動性的人。要成為一名優秀的管理者，就需要向烏鴉學習。
故事雖小，寓意卻深。上面的小故事折射出的寓意是—在一家公司裡，要想坐在那裡什么也不幹，你必須坐在比較高的位置上。這則故事中的烏鴉是管理者，兔子是執行者，要想從執行者變成管理者，首先就要學著什么都不幹，這就是「懶烏鴉定律」。
簡而言之，「懶烏鴉定律」就是讓管理者轉換思路，向烏鴉學習，也就是學會變成乙隻「懶烏鴉」。乙隻成功的烏鴉總是坐在樹上，心滿意足地看著自己的兔子滿山亂跑；而乙隻失敗的烏鴉面臨的卻是兔子全部上樹，烏鴉下地跑步。
管理是通過管人達到理事目的的過程。管理者要轉換思路，首先就要夠 「懶」——從「自己去做」到「想辦法讓別人做」。
但是說起來容易做起來難，因為每個人都有自己的思維定勢。當你從「兔子」變成「烏鴉」的時候，一時之間會難以實現角色的轉變，所以會有以下幾種管理者出現，他們各有優缺點。我們一定要把握主要矛盾，找到讓他們真正變「懶」的好方法。
1.勤勞型兔子做烏鴉
患有職業病
「勤勞型兔子」都患有職業病，凡是從「兔子」變成「烏鴉」的人，大多數都需要過「學懶」這一關。「兔子」之所以能夠變成「烏鴉」，他的業務能力一定很強，正是因為自己的能力強，當他看到下屬工作拖泥帶水，行動遲緩時，他就會說：「去去去，讓我來！
」然後自己就會事必躬親，最後導致整個團隊士氣低落，無所事事。
如何**職業病
**勤勞型兔子的職業病首先要攻破心理關，設法讓自己成為乙隻成熟的烏鴉。以前作為「兔子」，每當拿到一項工作任務的時候，你先想的是怎么樣把這項工作做好。現在，當你成為「烏鴉」的時候，一拿到工作首先要想的就是如何讓他人做好。
總之，乙隻成熟的「烏鴉」拿到工作後，先想的是如何讓別人來做；而乙隻不成熟的「烏鴉」拿到工作，先想的卻是「我怎么自己把它做好」。
「自己做」和「讓別人做」是兩個概念
「自己做」和「讓別人做」是完全不同的。自己是乙個業務高手，並不意味著能帶好乙個團隊。
2.彪悍型兔子做烏鴉
彪悍型兔子，也就是業務高手當經理，他們往往存在以下兩大問題：
重經營、輕管理
所謂重經營、輕管理，就是這位經理考慮的都是業務層面、執行層面和經營層面的問題，例如怎么樣進行銷售、怎么樣與客戶談判、怎么樣進行**等等，他不會去考慮如何管人、如何打造這支團隊的執行力。實際上，他與乙個成熟的管理者之間最大的差別就在於：成熟的管理者會去考慮怎樣調動人、怎樣管理人。
重視兄弟感情
業務員出身的經理很容易與自己手下的員工有一種兄弟感情。兄弟感情具有以下四大特點：
相信員工的自覺性
當你把手下的員工視為兄弟的時候，你會不由自主地說：「我手下這幫兄弟看起來不像壞人呀，他們還會偷懶？」其實，這句話是最要不得的。
因為事實往往證明—你拿員工當兄弟，員工卻拿你當傻瓜。
相信兄弟們的自覺能力
業務員出身的經理經常會說：「這么簡單的事，我交給他，他還能辦砸？」結果你把這項工作交給你的兄弟，他往往會真的給你辦砸了。
缺乏必要的激勵
業務員出身的經理，往往會忽略激勵員工。因為這位一線經理覺得「我與兄弟相處不需要那么虛偽，做得不對我就罵」。所以平時他不去考慮怎么樣去激勵人，而且直言不諱。
刀子嘴豆腐心
表面上這個人對下屬很嚴厲，做得不對就批評，但是，一旦上級來檢查市場發現某個員工業績做得很差要將其辭退的時候，這位經理卻下不了手。
以上四點，對於乙隻從事業務層面工作的「兔子」來說都沒有錯，因為他相信同事、為人善良、性格直爽，但是，一旦把這些特點帶入到管理層面，這些特點就變成了管理者的大忌。
「烏鴉」與「兔子」是不同的，在某種程度上講，「烏鴉」比「兔子」更難當。「兔子」只要做好本職工作就可以了，可是「烏鴉」卻要領導一群「兔子」，要想方設法讓這群「兔子」自覺自願、勤勤懇懇地工作，為了達到這個目的，「烏鴉」要與「兔子」天生的懶惰和反抗性鬥智鬥勇。
【自檢】
請您利用下面的**進行自我檢測，看自己是否存在下列認識誤區：
第2講管理者思維方式動作分解（二）
【本講重點】
1．在控制質量的前提之下讓別人做好
2．角色轉變：不再是以前的你（上）
在控制質量的前提之下讓別人做好
管理觀念的轉變
「兔子」變成了「烏鴉」，首先要轉變管理觀念，轉變管理觀念是從執行者變成管理者的第一要務，一言以蔽之，就是要掌握「讓別人做」的方法。所以，要想成為乙隻合格的烏鴉，還要掌握「烏鴉」常用的一些手段，也就是掌握管理者常用的行為工具，真正做到「讓別人做」。
下面是乙個案例，通過這個案例，我們首先了解一下烏鴉（優秀的管理者）和兔子型經理面對同樣的工作任務的時候，他們會有什么不同的表現。
【案例】
一家公司讓一位經理和他手下的6個業務員去零售店鋪貨。即逐個拜訪零售店，問零售店要不要貨，如果要貨的話，就寫定單、放貨、做陳列、貼海報。接到這個任務後，烏鴉（優秀的管理者）和兔子型經理會有不同的處理方法。
兔子型經理的處理辦法：
兔子型經理會身先士卒，帶領著業務員們去開拓市場。只要有乙個零售店不要貨，他馬上就會對業務員說：「別著急，看我的！」就衝出去將事情親自落實，之6後在一群小兔子的讚美聲中得意洋洋。
評價：兔子型經理的做法實在是讓人難以恭維。因為他是經理，拿著5000元錢的工資，竟然幹著2000元錢的工作，自己居然還覺得挺得意。
烏鴉（優秀的管理者）的處理辦法：
策劃、動員
提前為大家做策劃是「烏鴉」首先要做的事。他們會採用常用的活動策劃方法，即確定5w2h——什么人、在什么地點、什么時間、做什么事、為什么做、如何做、做多少；接著召開動員大會，告訴業務員這個產品的優勢、贈品有什么、這次鋪貨對公司的市場發展具有什么長遠影響、對他們在公司的成長有什么幫助，通過這些充分調動起業務員的積極性。
事前建標準
所謂事前建標準，就是乙隻成熟的烏鴉在讓下屬做一件工作之前，自己先要思考出下屬可能出現的所有問題，而且以制度形式將其確定下來，以免下屬犯錯。建立事前標準實際上就是建立乙個預防的過程。同樣的，還要把這項工作的事前、事中都牢牢控制在手中。
還是以鋪貨為例，為了避免可能出現的問題，銷售經理事前可以確定如下標準：
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其次講的是關於管理觀念的轉變，他所闡述的管理轉變應該是在控制質量的前提之下讓下屬做好，也就是著力提高隊伍的執行力。現在我們在所有關於銷售隊伍的管理書籍 資料 培訓上都看到的是要提高執行力，執行力的提公升及銷售細節的掌控彷彿成了銷售的靈丹妙藥一般，那麼我們如何提公升執行力？本次講座提到了具體的方式方法...
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