建設高績效中層隊伍的c5培訓法
《總裁》2023年第八期， 2002-08-12， 作者: 章哲， 訪問人數: 1051
培訓的關鍵是要能帶來改變
對於企業來說，培訓是與教育完全不同的兩件事，教育是要使個人學習系統的基礎知識，而企業搞培訓不是為了要經理們多學點知識，而要幫助其改善管理行為，並進而達到績效的提公升。
c就是change，就是改變，5，就是5個步驟，c5培訓法就是通過5 個步驟的培訓，實現經理們管理行為改變。
第一步，激發培訓的意願
現在，大多數企業在實施培訓之前，都會對經理們進行乙個診斷，來了解經理們在績效方面的短板和不足，從而來確定培訓課程，但這當中有乙個很大的誤區，就是在做培訓需求分析的時候，很少去分析他們的意願。
實際上，當乙個人沒有培訓意願的時候，不論你想給他灌輸乙個什麼樣的理念，都不能給他帶來大的改變。所以，培訓的目標如果不是定位在普及性的管理教育上，而是在帶來改變上的話，那麼我們首先要關注的就是他的意願。或激發，或發掘……，總之是要解決意願的問題。
c5培訓法的目標就是帶來改變，切入點就是幫助企業解決意願的問題，以下介紹解決經理們意願問題的幾個思路。
怎麼解決意願問題
思路一，將培訓納入考核。大多數經理很難完全靜下心來參加培訓，最常見的原因是太忙，沒時間參加培訓，但有些人卻是懶，還有些人則是根本不想改變。怎麼辦呢？
這就需要把培訓納入考核當中，強迫他接受。不參加培訓，那麼此項考核分數就很低，同時對有關培訓的各項表現給予綜合評定，與某項考核掛鉤，最終影響到晉公升、薪酬等，這種方法能夠強迫經理產生意願。
思路二，把培訓與激勵機制結合。如果經理參加培訓，發生了很大轉變，當然這種轉變是有各種表現形式的，那麼，公司就可能安排一些獎勵，比如，會給予乙個出國培訓的名額，或者通過這次培訓，經理達到了公司設定某一項改變，公司會給經理一定的獎勵，可能是現金，也可能是其他形式，如果沒達到的，就象徵性地罰點錢，作為一種懲罰。建立這樣一種激勵機制，也有助於使大家產生意願。
最起碼的，誰也不願在公司裡特別丟人。
思路三，要讓培訓盡可能的簡單、直接、好用。培訓要盡量與經理們的工作習慣和娛樂習慣相結合，如果培訓太複雜，會讓經理們覺得改變起來要花很多的時間，結果就是經理們根本不會實踐培訓中的內容。因此設計的培訓內容一定要簡單好使，最直接的就是，讓他幾分鐘就能記得住，這樣他在實踐中運用的可能性就會加大。
思路四，在企業內塑造一種文化、一種環境、一種氛圍。我接觸過的it企業，下午下班後或星期六，很多員工自動在一起討論各種問題。因為上班的時候，大家都忙於手頭的工作，因此下班後用自己的時間進行學習和討論。
而有些企業一到下班時間，人就跑得沒影了，一分鐘都不會多呆。
第二步，找出要改變之處
培訓是幹什麼的？大家都知道，培訓就是補短板的，就是要協助解決企業發展中的一些管理方面的、或者是能力方面的一些問題。也就是說，培訓必須找出一些有缺陷的方面，並且設計出改變的方法。
這個改變之處，我認為要符合以下四個特點：
1、問題要小，而且容易控制。培訓時首先弄清楚，是制度層面的問題還是管理層面的問題。培訓不可能解決制度層面的問題，這樣的問題必須先要剝離出去。
其次，即使是培訓可以解決的問題，我們也要划小。
比如說，時間管理是經理人普遍需要提高的問題，但這個問題太大，把問題劃小一點，如對每天的重要事項制定待辦單，就是比較小的問題，容易控制，容易達到改變的目的。
2、大家對於改變有共識。如果只有企業的高層認為管理水平需要提高，而大部分經理完全沒感覺，總覺得現在這樣挺好，那麼這種沒有共識的狀況就不太可能促成大家真正願意改變。
3、改變的週期不要長。企業在第一次做的時候，所設定的行為關鍵點應當在1至3個月內就能看到改變的效果，如果這樣行為要操練一年之後才能見效果，經理們是很難保持這個信心的。
4、效果可觀察。培訓的效果應當是可觀察的，可以評估的，否則培訓有沒有效果說不清楚，那就很難繼續開展工作了。
很多企業對培訓涉足很少，一旦要真正開展培訓工作，就要呼叫大量人力、財力，因此，企業第一次搞培訓，一定要做到首戰必勝，如果第一次的培訓符合上述四個特徵，成功的可能性就很大了。如果第一次培訓就讓大家覺得有所改變，那經理們就有參與的熱情和改變的意願，進一步的工作就要推動了。
下一步就是找出可改變的關鍵點。
a、清單法。就是大家圍繞企業的某一方面，例如時間管理、角色認知、團隊建設、目標管理等，羅列出企業現在存在著的一些問題。那問題如何來呢？
我們現在推出的《高績效的中層管理》，它其實就是乙個靶子，企業可以對照這樣的教材，結合他實際中的工作，找差距，找問題。然後把問題列成清單，交人力資源部統一彙總，把大家普遍最關心的、排行第一的問題，來作為我們培訓的方向和重點。
b、座談會的方法。通過座談會，讓經理們把大家的問題都集中起來，這種方法，只要主持人得法，把氣氛搞活了，是會很有收穫的。
c、問卷法。問卷的形式對企業來講應該是最普通的，它可以將大家的問題最直接地集中起來。
第三步，確定培訓的行動計畫
既然問題找著了，接下來就應該確定乙個小的行動計畫了。
會面的時間管理：
1、約定時間。約定時間看起來很簡單，實際上很難。有很多人在跟別人約時間時總是說:
「材料我正在準備，下午給你送過去」，企業當中的同級經理，經常是一推門就進來了，一說乙個小時，下屬也經常推門就進來了，哎，經理，這個事請示一下您……
要解決這個問題，第一步就是要約定時間。包括自己的下屬要請示、匯報，也集中到乙個相對固定的時間點，比如下午四點以後。
2、約定時限。就是在約定時間的時候，確定在哪乙個時間段，30分鐘、乙個小時，或是一下午。
3、事前充分溝通資訊。乙個公司的人員到另乙個公司拜訪的時候，先要介紹自己的公司，然後對方要介紹他的公司情況，再到具體事項，如果沒有事先溝通、準備的話，這個時間成本太高了。這些前期的資訊溝通，完全可以通過電子郵件或傳真就能夠解決，沒有必要全部等到面對面時再作溝通。
4、確定目標。大家約見時經常是光說要談事，但不說要談什麼，要達成乙個什麼目標。如果不確定目標，不確定主題，討論時就容易延伸到其他方面去，時間上就完全無法控制。
5、守時。
第四步，應用與行動要間隔重複
1、要在行動當中改變。
比如會面的時間管理，從培訓的角度來講，我們給受訓經理提的要求就是乙個月內要去學、去用。乙個月過後，每個人都要舉出三個例子，來證明你在會見當中按照這個去做了。
人的習慣改變是一件很困難的事情，教了一項方法之後，如果期望經理們馬上都會按照這個方法來做，那是不可能的。但是如果經理們能夠舉出三個例子，表明經理已經開始有具體行動了，而行動是產生效果的至關重要的前提。
2、間隔重複。
在經過乙個月的實踐後，月底需要做總結。這時候，大家會發現實踐當中會碰到各種各樣的問題，有人可能不好意思約定時限，有時會因為意外情況而不能守時，有時是因為事前的溝通不全面而超時。然後大家再根據這些情況，提出改進的方法。
然後就是繼續實踐，反覆間隔應用，接下來就是行動→總結→行動→總結，反覆間隔應用。
第五步，評估、認可
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