有效性是可以學會的
「求效」(to effect)和「管理」(to execute)，可視為同義詞。
乙個人的才能，唯有透過有條理、有系統的工作，才能所為有效。
有效性是一種「自我訓練」、「自我發展」。
有效性的定義
對於「知識工作者」(knowledge worker)而言，我們所重視的是「有效性」，是「做對的事情」(to get the right thing done)的能力； 對於「體力工作」(manual work)而言，我們所重視的則是「效率」，是「把事情做對」(to do things right)的能力。
有效性：使「能力」和「知識」的資源，能夠產生更多更好「成果」的方法。
管理者的定義
由於某「職位」和「知識」，必須在工作中作「影響整體績效的決策」的知識工作者、經理人員和專業人員。
管理者面對的現實
使得管理者缺乏「有效性」的現實因素：
1. 管理者的時間很容易會變成「屬於別人的時間」。
2. 管理者除非能夠毅然改變生活和工作的現實因素，否則將被迫忙於日常作業。管理者需要一套判斷標準，使他能夠專注於真正重要的事物。
3. 唯有當別人利用管理者的貢獻時，管理者才能有效。
對於管理者的有效性而言，最重要的人，不一定是管理者直接控制的部屬，而可能是其它部門的人，或是管理者的上司。
4. 外界環境是真正的現實，而這個現實卻不是從組織內部所能有效控制的。
一切成果都發生於組織之外。在組織內部所產生的，只有「努力」和「成本」。
管理者的注意力經常為「內部的問題和挑戰」所困，而不能看到外界事象。
外界事象往往是「質」的性質，不能化為「量」。
對於外界事象，真正重要的不是趨勢，而是趨勢的轉變。
如何達成「有效性」
有效的管理者必須養成的心智上的習慣：
1. 知道時間用在何處。
2. 重視對外的貢獻。
不是為工作而工作，而是為「成果」而工作。
3. 重視長處。
重視自己、上級主管、同僚、部屬、環境情勢的「長處」。
重視「能做」的是什麼。
4. 專注於少數、主要的領域。
在這少數、主要的領域中，如果能有優秀的績效，就可以產出卓越的成果。
為自己設定優先次序。
5. 作有效的決策。
需要的是正確的「戰略」，而不是令人眼花撩亂的「戰術」。
認識自己的時間
時間是最稀有的資源，不能管理時間，便什麼也不能管理。
時間管理的步驟:
1. 記錄時間：以明白時間花在**。（如果完全靠記憶，我們不會知道時間是怎麼打發的。）
2. 管理時間：減少「非生產性」活動所占用的時間。
3. 集中時間：將「可自由運用的時間」，由零星而集中成連續性的時段。
時間對管理者的壓力
管理者經常受到各種壓力，迫使他不得不花費時間在「非生產性」的事務上。
整批時間
以管理者的任務來說，若要達成有效性，必須在每件工作上至少秏用相當的「整批時間」。如果少於「整批時間」，必不能完成任何事，再做又得從頭開始。
組織本身的需要、處理人事問題、發明創新都需要「整批時間」。
如何診斷自己的時間
1. 記錄時間秏用的實際情形。（murphy:
參見<>一書，裡面提供了很不錯的time tracking的template。養成紀錄時間的習慣，其實不會花多少時間，但能幫助自己了解時間用在**，如此才能做適當的規劃。否則會覺得很忙，但事後都不知道自己在忙什麼，而感到茫茫然。
）2. 減少「非生產性」的活動（管理時間）：
(i) 找出哪些事根本不必做，做了也無助於成果。
(ii) 找出哪些事可以另請他人辦理，而一樣做得好。
(iii) 避免浪費別人時間。（如開會時只找真正需要出席的人進來）
避免時間浪費的方法
1. 找出由於缺乏遠見而產生時間浪費的因素。徵候：重複出現的「危機」。加以預先防止，或設計成例行作業。
2. 人員過多。徵候：用來處理「人際關係問題」的時間佔1/10以上。
3. 組織不健全。徵候：參加會議的時間佔1/4以上。
4. 資訊功能不彰、資訊表達方式不當。
如何善用時間
集中自由時間，成為「整批時間」。
時間如果能夠集中，即使只有乙個工作天的1/4，也足以辦理幾件大事；反之，零零碎碎的時間，縱然總數有3/4個工作天，也是毫無用處。
得到「整批時間」後，不要浪費在處理不重要的事情。
我能貢獻什麼？
重視貢獻，是「有效性」的關鍵。
「有效性」包含：自己的工作（內容、水準、影響）、自己與他人的關係（上司、同事、部屬）、各項工具的運用（會議、報告）。
「有效的管理者」重視貢獻，對成果負責，以整體的績效為己任；「大多數的管理者」注重勤奮，忽視成果，老是強調自己的職權。
重視貢獻，使管理者能掌握事象的關聯。
管理者的基本任務
重視貢獻，才能使管理者的注意力不受限於本身的專長、技術、及所屬的部門，才能看到整體的績效，才能注意於「外界」－－唯有「外界」，才是產生成果的所在。
檢討「我能貢獻什麼」，乃在探索是否存在尚未發揮的潛力。
每乙個組織都需要三個主要層面的績效：直接成果、價值實現、人才發展。
管理者的失敗，最常見的原因，是出任新職時，不能或不願因應新職位的需要而改變。
管理者的職位越高，對「外」方面所需的貢獻也越大。
如何使專家的工作有效
知識工作者必須了解他的產出的使用者是誰；也必須了解使用者應該如何有效使用其產出，而產生效果。
知識工作者應該問同事、上司、部屬：「你認為我應該有些什麼貢獻，才能幫上你的忙，使你能更有『你自己的』貢獻？你在什麼時候需要我的貢獻？你如何需要我的貢獻？什麼方式的貢獻？」
知識工作者應該了解別人的需要、方向、限度、及理解，並使別人能夠了解他們，以使別人能夠應用其成果。
有效的人群關係
唯有重視貢獻，人群關係才具有生產性。這才是真正的「良好的人群關係」。
重視貢獻，能夠滿足「有效的人群關係所需的四項基本條件」：
1. 意見溝通
常常問部屬：「組織和我，應該期望你有什麼樣的貢獻？我們應該期望你做些什麼？你的知識和能力，應該如何作最大的發揮？」
2. 團隊合作
檢討：「誰需要利用我的產出，以使我的產出成為有效」，建立側向的溝通。
3. 自我發展
自問：「我需要什麼樣的自我發展、研究什麼知識和技能，才有助於我對組織的貢獻？」
4. 培養他人
設定以任務需求為基礎的標準。所設定的標準，是要求達於「卓越」，是具有重大衝擊力的工作。
知識工作者的成長，乃是隨著自己對自己所定的要求在成長。
有效的會議
有效的管理者，知道他們能從會議中得到什麼，也知道會議的目的（應該）是什麼。他堅持開會必須有所貢獻。
有效的管理者，在會議開始時，會先說明「會議的目的」和「要求達成的貢獻」。
如何發揮人的長處
用人之所長的原則
有效的管理者，擇人任事和公升遷，都以乙個人能做些什麼為基礎。
有效的管理者，在用人時，用的都是在某「一」方面有所長的人，而不是在「各」方面都大致不差的人。
我們可以籌畫乙個組織，使人的弱點不致影響其工作和成就。
1. 不要設計乙個「常人」做不到的職位。
凡是乙個職位，先後兩三個人擔任都失敗了，這個職位就必須重新設計。
2. 職位的要求須嚴；而涵蓋須廣。
合理的職位，是對具有才幹的人的挑戰；而凡是具有與該職位相關的能力者，均必能有確實的成果。
3. 用人該先看人能做些什麼；而不是先看職位的要求是什麼。
在決定將某人安置於某一職位之前，得先仔細考慮這個「人」。
這個原則是考績制度的依據。
打考績時，檢討下列問題：
(i) 此人對什麼工作已有好的表現？
(ii) 此人還有些什麼工作可能有好的表現？
(iii) 為了充分發揮其長處，此人應該再多學些什麼？再取得些什麼？
(iv) 我願意讓我的子女在此人的指導下工作嗎？為什麼？
4. 在用人之所長的同時，必須容忍人之所短。
如何運用上司的長處
要使上司能展其所長，並不能以「唯命是從」的方式做到，應該從「以是為是，以非為非」著手，將自己的見地，用一種能為上司所接受的方式提出。
探尋上司的方式。「閱讀型」或「聽眾型」。偏好「濃縮的報告」或「詳細的報告」。
考量「如何」提出，使上司易於掌握問題的重點。
如何發揮自己的長處
了解自己的型別，了解自己能做些什麼；配合自己的習慣而行動；以最適合自己的方式進行。
有效的工作次序
專心的作用
有效性的秘訣是「專心」。
有效的管理者，做事時必「先其所當先」(first things first)，而且「專心一志」(do one thing at a time)。
有效的管理者明明知道百廢待舉，怛他們在一段時間內，只集中精力於一事。分別先後，先其所當先。因此可以完成艱鉅的大事。
如何擺脫昨天（專心一志）
有效的管理者不念那不再有任何生產性的「昨天」。不將資源投在不再有生產性的舊有事物。
檢討：「這件事現在還有繼續做的價值嗎？」。
將資源抽出來，轉用於「明天」的新機會。
任何計畫如果無法證明其確屬有效性及需要性，便該立即放棄。
先後次序的考慮（先其所當先）
決定優先順序的原則：
1. 重將來而不重過去
2. 重機會而不重困難
3. 選擇自己的方向，而不跟隨別人
4. 取法乎上，以求有突出的表現，而不求安全和易做
決策的方法
有效的管理者的決策，是一套系統化的程式，有明確的要素和一定的步驟。
有效的管理者會分辨何者為「例行性」，何者為「策略性」。
有效的管理者知道在整個決策過程中，最費時的不是決策本身，而是決策的推行。
有關決策的個案研究
貝爾公司總裁費爾(theodore vail)case study。
通用汽車總裁史隆case study。
有效的管理者解決問題，著眼於「最高層次的觀念」。先透徹地思考該決定的是什麼，然後研擬決策應採的「原則」。
決策方法的五個要素
1. 判斷問題是否為「例行問題」。若是，需要制定規則、政策、原則。
問題的「發生」情形有四類：
(i) 例行問題。問題的個別發生，只是一種症候。
(ii) 偶然發生的例行問題。
(iii) 首次出現的例行問題。
(iv) 偶發問題。
常犯的錯誤：
(i) 誤將「例行問題」視為一連串的「偶發問題」。
(ii) 誤將新問題視為舊問題，而沿用舊原則來處理。
有效管理者的鏡子
乙個有效管理者的11面鏡子 一般來說，經理人 主管 容易迷失 易犯的錯誤有11條，它應是我們可貴的檢討與反省的指標，就像一面無情的鏡子，需要我們勇敢地面對它，從錯誤中學到寶貴的教訓與經驗，使自己成為一位成功而有效的主管。許多許多的歷史才可以培養一點點傳統，許多許多的傳統才可以培養一點點文化。在今天看...
有效管理者的形象
個人素質 1 面對壓力堅決果斷 2 具有豐富的常識 3 很強的主動性 4 能從經驗中吸取教訓 5 善於解決問題 6 誠實 值得信任 7 有邏輯性思維 8 有決心 9 工作熱情高 10 良好的交流 溝通能力 組織能力 1 善於按時完成專案 2 不接受粗心的敷衍了事的工作 3 定期監督工作程序 4 確保...
讀《有效的管理者》心得
有效管理者 中提出 對組織負有責任，能影響組織經營成果的人，就是管理者，管理者就必須卓有成效。通過閱讀本書總結出一位卓有成效的管理者一般具備以下6個特徵 1 重視目標和績效，只做正確的事情。2 一次只做一件事情，並只做最重要的事情 審慎的設定工作的優先順序，隨時進行必要的檢討，毅然決然地拋棄過時的任...