學習導航
通過學習本課程，你將能夠：
● 了解制訂計畫的兩個基礎原則；
● 熟知制訂計畫的兩個重要因素；
● 學會制訂計畫的五個要訣；
● 懂得目標分解的三個維度；
● 學會運用swot法分析和確立目標；
● 掌握計畫實施與評估的方法。
技術型管理者如何制訂計畫
一、制訂計畫的兩個基礎原則
技術型管理者制訂計畫時要做到以終為始，應當遵循兩個基礎原則：一是思考目標，二是自我領導。
1.思考目標
在制訂計畫時，管理者要思考好目標，清楚目標在**以及如何評價結果，這是以終為始的第乙個基礎原則。
任何事物的產生都是經由兩次創造而成，第一次是願景的創造，指的是在頭腦中對事物的構想、構思，是一種智力上的創造；第二次是實踐的創造，指的是將頭腦中的構思付諸實踐，是一種體力上的創造。
2.自我領導
以終為始的第二個原則基礎是自我領導，自我領導就是把事情想正確。
例如，有三組人同時向乙個目標進發，其中：第一組，告訴他們目的地，卻不告訴他們距離、時間、路線等；第二組，不告訴他們目的地，但是告訴他們距離和大致方向，並有人帶領他們向目的地出發；第三組，告訴他們目的地、前往的原因、距離和路線，並在行進線路上每隔一公里設定乙個地標。這樣一來，儘管三組人的任務相同，但完成任務的辛苦程度卻相差很大，第一組人最累，而第三組人最輕鬆。
可見，企業必須有明確的目標、正確的方向、清晰的途徑和科學的節點，否則就會迷失方向，影響企業發展。為此，企業應當做好從願景到組織目標的細化。
願景願景是企業的最高發展目標，企業的年度計畫和各項工作都要圍繞願景進行。比如，聯想集團的願景是高科技的聯想、服務的聯想和國際化的聯想，等等。
【案例】
萬科的「加法」和「減法」
萬科是我國的知名房地產企業，它的企業願景是成為中國房地產企業的持續領跑者，但是這個願景的建立卻經歷了乙個周折的過程。
最初，萬科曾經是乙個涉足行業眾多的企業，它在十年間實行的是「加法」的戰略，將觸角伸向了多個領域。經常會有人向萬科集團的老總王石提出建議：「王總，你做這個行業吧，非常賺錢……」「王總，你幹嘛不投資這個行業，這個很好……」於是，萬科投資的行業越來越多，越來越雜。
終於有一天，王石感到了一種深深的迷茫，他開始反思「我是誰」「我到底要做什麼」「公司未來的目標究竟在**……」想來想去卻如同一團亂麻，王石乾脆離開公司去登山，他站在山頂登高望遠，居高臨下，將自己的內心完全放空，終於找到了答案。
下山之後，王石召開了公司董事會，宣布公司要在下乙個十年開始「減法」戰略：放棄其他行業的專案，只做房地產；放棄所有樓層館所的商業專案，一心一意做居民住宅。同時，萬科還將投資範圍從全國各地收縮集中到了一二線城市。
十年過後，萬科的「減法」戰略大獲成功，成為了中國房地產企業的no.1。
然而，此時的王石又陷入了迷茫之中，他看到業內外的人士公認萬科的房子最好，大家紛紛追捧他，所有的企業都在向他學習。但是，他和萬科又向誰學習呢？於是他再次選擇了通過登山放空自己，尋求答案。
下山後，萬科再次召開了董事會。在這次會上，王石提出了「顛覆」的戰略，這種顛覆戰略是對公司發展模式、經營思路、組織結構和企業文化的重新梳理和顛覆。對此，他談到，當有人快要接近自己時，自己就要做出新的改變，這樣一來別人就永遠不可能追上。
這個戰略實施後，給萬科帶來了全方位的顛覆，包括產品線、顧客線、管理模式等都有了新的策略，隨後他又將這個策略分成了年度以及更具體的目標，將這個願景延續到了企業的上上下下。
願景必須有一定的高度，只有這樣才能對企業有強大的引領作用，才能夠促進企業的業績提公升，對員工產生激勵作用。同時，願景也要兼顧社會效益，通過回饋社會贏得社會的認可。
【案例】
康師傅的「**跳」
20世紀90年代，當康師傅剛剛來到中國大陸時，每一名員工身上都有乙個mark——***e the best，即追求卓越。公司的想法就是追求卓越，做最卓越的企業。於是，公司從台灣的cpc（中國生產力中心）請來了許多專家，幫助公司設計組織和流程，甚至有的專家直接成為了公司的高管。
很快，康師傅紅燒牛肉麵一炮而紅，風靡大江南北。
當公司發展起來後，老總開始了對願景的思考，他感覺追求卓越的口號比較模糊，給人的感覺很不實在。於是，康師傅提出了新的願景——做中國的麵王——乙個非常巨集偉、非常大的目標。
到20世紀90年代中期，康師傅已經超過了行業內所有的對手，成為了中國市場上的第一名。這時，老總宣布：我們已經是中國的麵王了，下乙個目標是做世界的麵王。
然而，身邊的人告訴他：老闆，您已經是世界的麵王了，因為中國吃麵的人最多，我們成為中國的麵王，也就意味著成為世界的麵王了。
面對這樣的局面，康師傅依然沒有停下前進的腳步，開始拓展產品線，生產礦泉水、糕點，開連鎖店等，很快就形成了產業集團。此時，康師傅卻又有了更高的願景——成為中國健康食品的領跑者。
戰略目標
願景建立後，企業要在願景之下制定戰略目標。戰略目標就像渡河的船，能夠承載著公司達成願景。戰略通常有三年戰略、五年戰略或者更長。
年度策略目標
為了便於執行，企業需要將長期戰略分解為年度策略目標。年度策略目標一般分為兩組：一是成果指標，如企業產值、銷售額、利潤等；二是管理指標，如企業的管理平台的提公升、經營組織的扁平化、員工的培訓、流程的改善等。
管理指標是成果指標的牽引，只有建立科學健全的管理體系，才能夠推動企業創造更高的業績。
團隊目標
公司層面的年度目標繼續分解和細化，就會進入各個部門，形成團隊目標，變為有預算支援的行動計畫。行動計畫的達成則依賴於基礎性管理平台的提公升，包括流程、制度、組織和表單以及現場管理水平等。例如，製造業的5s管理、epr管理等都屬於基礎性管理。
企業目標具有雙重性，既包括企業發展的大方向，也包括部門工作的開展方向。作為管理者，不但要確保與公司大方向的一致性，同時也要明確本部門的職能定位，以部門指標推動公司目標的實現。必須將企業目標放在第一位，從全域性角度看待問題。
在處理各種日常問題時，要認識到問題只是一些瑣事，是為目標服務的，以確保所有工作與團隊目標、部門目標和公司目標保持一致。要學會抓大放小，按照計畫的時間和節點開展工作，不能過於關注過程和細節的完美，而忽視了工作目標和企業目標，否則就會得不償失。
二、制訂計畫的兩個因素
管理者根據企業的年度計畫分解部門計畫時要考慮兩個因素，一是有哪些可以運用的資源，二是目標是什麼。
1.資源
資源分為時間資源、資訊資源和環境資源。
時間資源
分析時間資源時，要分兩個層次來看：一是達成目標的總體時間夠不夠；二是達成目標的總體時間中，每個節點的時間夠不夠。管理者要在合理分析外部的有利和不利因素以及自身的優劣勢的基礎上，科學設計、合理安排時間，按照合理的節奏，一步步達成目標。
由於時間資源配置不合理導致時間緊張，「爭時間，搶速度」的工作方法不可取，難以高質量完成工作任務。
資訊資源
資訊資源是企業的一項非常重要的資源，管理者要改變過去生產、銷售、人力資源、財務等部門各自為戰、資訊不通，極易產生矛盾的局面，實現企業資源共享。從優秀專才轉為管理者後，掌握資訊是乙個很重要的因素，要通過oa管理系統等現代化手段，實時掌握與團隊目標達成有關的各類資訊。
要點提示
管理者如何有效地利用各種資源：
①科學設計、合理利用時間資源，避免前松後緊；
②掌握所有與目標達成相關的資訊資源；
③對於硬環境資源和軟環境資源都要高度重視；
④認識到目標達成必須依靠其他部門和同事的支援。
環境資源
環境包括硬環境和軟環境。硬環境指的是企業生產經營所需的硬體環境，包括生產裝置、**、物流等；軟環境包括國家政策的支援以及公司的各項政策制度等。目標的達成與否，必須依託環境資源，例如其他部門和同事們的支援力度等。
2.目標
目標的特性
目標包括一致性、協調性、具體性和前提性四個方面。
一致性。所謂一致性，指的是所有目標是乙個上下銜接的金字塔結構，都是從上而下分級制訂的，都具有自上而下或自下而上的指向性。同時，企業的專案安排和考核指標要有統一性，企業要有完善的組織體系和命令系統等。
協調性。所謂協調性，指的是企業要在流程化運作中實現無間隙管理，做到一動百動、整體聯動，所有部門能夠協調行動，共同完成目標。在現實生活中，許多企業是條塊式的本位管理，在協調性上做得比較差。
具體性。所謂具體性，是指對所有工作任務都要有乙個具體的描述，最好採取量化方式，明確現狀值、目標值和標準，實行精細化管理。
當前，國內許多企業仍是粗放管理，無法實現各個環節的具體和量化。例如，許多冶煉企業採用的仍然是「倒算賬」的得率計算方式，不能實現中間環節的精細管控。
前提性。所謂前提性，指的是要了解各種與計畫相關的外部因素，清楚這些外部因素能否支撐計畫的實施。企業只有對決策的前提性有正確的判定，才能保證計畫的順利實施。
【案例】
知錯就改的康師傅
康師傅是一家非常成功的速食麵企業，在全國各地建了許多任務廠。幾年前，康師傅開始籌畫在西安建廠。對於快速消費品市場而言，沿海地區就像一張弓，而中西部地區則是箭射向的方向，這種一弓一箭的戰略非常有效。
西安背靠陝西、甘肅、寧夏，這些地區既是麵食流行的區域，又是回民的聚集地。康師傅認為在這一地區做紅燒牛肉麵肯定有很好的市場效益。可以說，這個如意算盤打得是非常不錯的。
然而，沒想到西安的工廠建好以後，卻成了業績最差的乙個。所有人都覺得非常奇怪，在回民聚集的地區，紅燒牛肉麵應當很好銷售才對啊，到底出了什麼問題？經過仔細調研，發現有兩個問題：
一是人們認為康師傅的紅燒牛肉麵調料包中含有豬油成分，二是康師傅工廠的牛不是阿訇宰殺的。這無疑會嚴重影響產品在回民客戶人群中的銷售情況。
於是，康師傅趕緊出台了改善措施。首先，西安廠建立起了全國唯一的配套屠宰場和肉聯廠，請阿訇來宰殺牛。然後又向公眾澄清，宣告調料包絕對是清真食品。
很快，康師傅牛肉麵的銷售量就開始了快速攀公升。
目標的溝通
制訂計畫時，企業要在前期跟下屬進行目標設定的溝通，在此基礎上制訂目標和計畫。首先，上級要做好目標的銜接和說明；其次，雙方要進行深度討論，認真分析達成目標所需的條件和可能遇到的問題，並制訂相應的解決方案；最後，部下要對目標和職責進行確認和承諾。如果前期的目標設定溝通不暢，就會出現目標認定不一致、目標設定不合理、績效管理無法實行等狀況。
【案例】
企業不能「一刀切」
某集團企業一直試圖壓低成本，為此採取了很多措施。在長期的經營中，集團對分公司一直採取的是「以領代耗」的制度，分公司從集團領多少原料，就等同於消耗了多少原料。一開始，所有分公司都試圖把本單位的成本壓到最低，少從集團領取原料。
但是，時間一長，有的公司就留了乙個心眼，開始多報多領，剩餘的原料就存放在自己的倉庫中。有的公司則仍然盡力壓低成本，用多少原料就從集團領多少，自己沒有任何庫存。
技術型管理者如何制訂計畫
一 制訂計畫的兩個基礎原則 技術型管理者制訂計畫時要做到以終為始，應當遵循兩個基礎原則 一是思考目標，二是自我領導。1.思考目標 在制訂計畫時，管理者要思考好目標，清楚目標在 以及如何評價結果，這是以終為始的第乙個基礎原則。任何事物的產生都是經由兩次創造而成，第一次是願景的創造，指的是在頭腦中對事物...
技術型管理者的思維
技術管理者在工作中多少都會遭遇這樣的問題 工作匯報無亮點，專案申請被駁回，費用預算被壓縮，資源調配困難。舉個例子，作為公司cto，深知某個進口產品的配置更高，效能更好，但把採購清單遞上去後卻遲遲收不到肯定的回覆，這是哪個環節出了問題，成本問題？技術問題？政治問題？從技術骨幹到優秀管理者轉變，改變固有...
05如何提高中層管理者執行力
企業的決策方案在執行的過程當中，標準漸漸降低 甚至完全走樣，越到後面離原定的標準越遠。企業的發展速度要加快 規模要擴大 管理要提公升，除了要有好的決策班子 好的發展戰略 好的管理體系外，更重要的是要有企業中層的執行力。執行力就是企業中間層理解並組織實施的能力。相對於決策層定位於 做正確的事 來說，作...