技術型管理者的自我成長之路

學習導航

通過學習本課程，你將能夠：

● 了解優秀專才轉化為管理精英的背景；

● 掌握技術型管理者角色轉換的關鍵所在；

● 熟知企業的成長歷程及各個發展階段；

● 明白企業管理的主要功能；

● 完成從優秀專才到管理者的初步轉變。

一、技術型管理者的基礎知識

1.優秀專才轉化為管理精英的五個背景

企業內部人才的培養

企業在發展過程中會逐漸形成自身的經營理念和企業文化，由於在企業中長期薰陶，有著良好專業背景的技術專才會與企業達成一種共識——認同企業的理念和文化。所以，這些優秀專才就會很自然地成為企業內部人才培養的「第二梯隊」。

企業發展規模的擴大

在發展過程中，企業的規模會不斷擴大，從乙個廠到多個廠，從一元化經營到多元化經營，從企業化經營到集團化經營……這種不斷擴充的結果之一，就是促使企業要從內部培養人才後備力量。

需求多元化、技術多元化

企業面對的是多元化需求的市場，最初企業常常以生產市場競爭激烈的產品為主，隨著企業發展就要不斷尋找新的客戶需求，並提供他們所需的新產品。這也就是人們常說的從「紅海」走向「藍海」的過程。在這個多元化發展的趨勢中，相應就會產生技術的多元化，這就要求管理者具備極強的掌握和開發新技術的能力。

技術含量的增加

當前，我國正從傳統的製造大國向製造強國和研發強國邁進，整體技術水準正在不斷地深化。在這個過程中，企業產品的技術含量會越來越高，也就要求企業管理者具備更高的技術水平。

技優則管

當前，中國企業面臨著技術強國的大環境和快速發展的挑戰，許多優秀專才會非常自然地進入管理團隊。一方面，許多企業會給優秀技術人才架設一條從技術到管理的晉公升跑道；另一方面，掌握企業核心專利和關鍵技術的高階技術人才，事實上已經運用自身的技術和知識影響了企業的經營績效和發展，這種影響力的發揮也是一種管理。因此，正如中國古代社會的「學而優則仕」一樣，對於企業中的優秀專才而言，「技優則管」是其成長的一條必由之路。

2.專業人員與管理者的七個不同特質

從優秀專才到管理精英，是乙個從一枝獨秀到滿園皆春的過程，也是乙個揚棄和挑戰的歷練之旅。優秀專才儘管有深厚的專業知識，但進入管理層後，工作的出發點、目標和視角等都會大不一樣。在這個過程中，優秀專才必須要發揮優勢，克服短板，順利完成角色的轉換。

專業人員與管理者的區別如表1所示：

表1 專業人員與管理者的不同特質

完成任務 vs 帶領團隊

專業人員的工作目標是獨自完成某項任務；管理者的工作目標則是帶領團隊完成任務，在整個過程中，管理者要對各方面的細節有著非常深入細緻的了解。

細緻縝密 vs 抓大放小

一般來說，專業技術人員的思維是細緻縝密的，當其進入管理層成為管理者後，則需要學會抓住工作的關鍵，懂得抓大放小。

非黑即白 vs 非黑非白

專業人員為了完成工作任務，常常需要找到唯一正確的解決方案，其思維方式是「非黑即白」；管理者則要面對許多的不確定因素，需要靈活制定各種方案，不存在唯一正確的問題解決之道，可以說是「非黑非白」。

針對任務 vs 針對目標

專業人員在工作時，針對的是某項具體任務；管理者則是針對乙個需要達成的目標，以目標作為所有工作的最終牽引。

關心過程 vs 以終為始

由於專業人員針對的是工作任務，所以他更多的是關心任務完成的過程；管理者針對的是工作目標，所以他的工作方式是以終為始，即所有工作都要朝著最終目標努力。

專業技術 vs 管理藝術

專業人員在工作中是一種專業技術思維，這種思維是量化的、刻板的，追求唯一正確的解決方案；管理者則要運用各種管理藝術管理團隊成員，並隨時準備應對內部和外部的各種不確定因素。

收斂思維 vs 發散思維

專業人員看待問題時，面對的是乙個已經存在的問題，需要尋找解決這個問題的正確路徑，其思維方式是收斂性的；管理者面對的是乙個工作目標，需要靈活運用不同手段，尋找不同路徑達成這個目標，是一種發散性的思維。

3.阻礙技術型管理者角色轉換的四大思維模式

在長期工作中，技術專才形成的一些思維模式會導致其產生心智障礙，阻礙其完成向管理者角色的轉變。這些思維模式主要有四種，分別是追求完美、重技術輕管理、親力親為和強將手下無弱兵。

追求完美

技術專才在向管理者轉換的過程中，經常會過度關注技術細節，追求完美，最後卻捨本逐末，忽視了目標。正如人們所說，比「好」還好的是「更好」，「更好」的敵人則是「最好」。過於追求完美，過度關注細節，有時就像強行給斷臂維納斯安上胳膊一樣，結果會適得其反。

【案例】

完美的電動車

有一位工程師擅長電動車設計和研發，在電動車行業赫赫有名。一家知名電動車企業的老闆將其挖到了自己的企業。對於這位行業頂尖人才的到來，企業老闆如獲至寶，覺得一定會給企業帶來巨大的幫助。

於是，企業老闆便要求這位工程師設計一款最好的，能在市場上稱雄的新型電動車。

這位工程師剛剛來到新公司，便被任命為研發總監，自然非常想在這個更高的平台上大顯身手，同時也能報答老闆的知遇之恩。於是，他日以繼夜、殫精竭慮地投入到設計和研發之中，最終設計出了一款非常完美的電動車，無論是效能，還是外觀都大大突破了市場上原有的模式。在隨後的經銷商大會上，大家看了這款車都讚不絕口。

然而，這款車推向市場後，卻出現了叫好不叫座的尷尬情形。

對此，老闆大為頭痛，這位工程師也頗為不解。後來經過仔細分析，終於找到了癥結所在：原來，這位工程師只注重了電動車外觀設計和技術效能的完美，卻忽略了這家企業的具體情況。

此前，這家企業是一家主打低端電動車品牌的企業，此次卻一反常態地兜售起了高階的概念。然而，正如人們不會用買賓士的錢去買一輛效能非凡的捷達車一樣，由於和品牌定位不相符，這款電動車並未贏得市場的青睞。再加上這位工程師沒有考慮到該產品的規模化生產和配套技術的開發，這款看似「完美」的電動車從市場鎩羽而歸也就不難理解了。

重技術輕管理

許多有技術背景的管理者，關注企業出現的管理問題和現象時，經常會不自覺地向技術層面轉移。之所以如此，一是因為技術是其專長所在，所以會習慣性地運用技術思維看待管理上的問題；二是因為管理非其所長，所以會刻意迴避管理上的問題，希望用技術方法來解決管理問題。

實際上，這種重技術、輕管理，把管理問題引向技術層面的做法，往往解決不了管理問題。例如：某些「豆腐渣」工程，並不是因為使用了偽劣建築材料或是技術不過關，而是因為它是「獻禮工程」、「條子工程」、「面子工程」，蘊含著許多管理不科學的因素。

從微觀上說，當我們從品質角度分析某一產品的標準作業流程時，往往會發現其中80%的因素是管理因素，例如是否按照標準操作，流程是否順暢，工期安排是否合理等。

要點提示

技術型管理者需要克服的四種思維定勢：

① 追求完美；

② 重技術輕管理；

③ 親力親為；

④ 強將手下無弱兵。

親力親為

許多技術型管理者習慣親力親為，大包大攬下屬的工作任務，不會或者不願意授權。這樣做的結果是，不但自己的技術能力由於過於封閉而無法提公升，下屬也得不到鍛鍊和成長。

【案例】

擁有「獨門絕技」的研發經理

某食品企業的研發經理研製出了一款市場反應很好的食品，從此，他便將這款食品看成自己的獨門絕技，不但不肯將研發技術傳授給別人，甚至連他的研發機要室都不許別人靠近。為了保住這項技術秘密，他只讓他的部下每人掌握其中乙個很小的環節，只有他才能夠將這些環節整合起來，形成這項產品的完整技術鏈條。

當時，大家都認為這款食品很好，羨慕地說他掌握了這麼好的技術，可謂是「一招鮮，吃遍天」，這個產品在市場上大紅大紫，大家非常喜歡他的產品，等等。於是，這位研發經理就更加看重這項技術了，處處加以防範，生怕別人學會了他的技術，搶了他的飯碗。

多年以後，其他公司已經研發出了更好的、更先進的同類食品，但是這位研發經理的思維還停留在多年前的水平上，自身的技術能力也沒有任何提公升。同時，他的部下由於沒有機會學習，也沒有得到很好的鍛鍊和成長。

很快，這位經理的產品就被踢出了市場，而他和他的團隊也陷入了困境之中。

強將手下無弱兵

常言道：強將手下無弱兵。然而，許多時候，如果技術型管理者在下屬面前表現得過於強勢，反而會弱化部屬的能力。

如果管理者在各方面都表現得很強，部屬很容易形成兩種消極心態：一是凡事都向管理者請示，自己不進行任何思考；二是覺得「大樹底下好乘涼」，凡事都依賴上司，自己不願意承擔任何責任。

4.技術型管理者要發揚的優勢

技術型管理者在角色轉變過程中，思維模式上有一些缺失和不足，同時也有著許多優勢。因此，技術型管理者要注意揚長避短，發揮自身的優勢，克服自身的短板。

縝密思維

縝密思維是技術型管理者的思維特點，這有助於管理者細緻地做好各項工作準備，從而達成團隊目標。但是，縝密思維的缺陷是容易因為過於注重準備環節而貽誤戰機，對此必須加以克服。

技術專長

具備技術專長的管理者，可以發揮自身優勢，將技術傳授給部下，帶出高水準的團隊。但是，要避免唯我獨尊，認為自己比誰都強，從而忽視部下的意見，忽略團隊成員的群策群力。

追求細節

在精細化管理中，追求細節是乙個非常突出的優點，尤其是在當前國內許多企業仍是粗放型經營的背景下，這一點就顯得更加重要。但是，技術型管理者要避免因為滿足於對細節和過程的關注，反而忘記了目標和結果的確認，否則就會得不償失。

用資料說話

注重事實，用資料說話，是技術型管理者的乙個重要優勢。當前，國內許多企業不懂得如何用量化手段衡量公司的業績，技術型人才進入管理層後，要將這一優勢轉化為尊重規則，制定出科學具體的流程、制度和表單，從而將企業管理提公升到更高的層次。但是，要避免因此而影響決策的速度和時機，不要因為尋找唯一正確的方案而模糊了焦點和目標。

二、企業管理路線圖

企業管理有自身的路線圖，通過了解這一路線圖，我們能夠對企業管理的來龍去脈有乙個全面細緻的認識。

1.企業成長的四個階段

原料的競爭

企業剛剛成立時，創業者通常是先找到了乙個好的專案，於是就懷著極大的決心和熱情去經營企業。此時，對各類生產資源的占有是經營者最直接的目標，這一階段的競爭是原料的競爭。

資本的競爭

技術的競爭

技術型管理者的自我成長之路

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技術型管理者的自我成長之路滿分試卷

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