**摘要：針對專案成本管理的重要性，結合目前施工專案成本管理的現狀，分析了目前工程專案成本管理在投標、評估、施工、考核等各個環節存在的問題，提出了加強專案成本管理的措施，從而提高施工企業的經濟效益和競爭力。
**關鍵詞：施工專案，成本管理，問題，主要對策
施工專案是施工企業的前沿陣地，是企業經濟效益的源泉專案成本管理的好壞直接關係到企業經營成果和經濟效益的好壞，現結合目前施工專案成本管理的現狀，就工程投標、專案評估、施工生產、考核獎懲等環節談點自己的看法。
1目前專案成本管理中存在的問題
1．1投標環節
由於受外部環境的影響和企業內部管理水平的制約，投標環節主要存在以下兩方面的問題：1)建築市場競爭日益激烈，投標**風險加劇。投標單位為提高中標率，在**時惡性競爭，相互壓低**，使造價降低幅度達到預算成本難以接受的程度，嚴重地制約了專案的效益水平。
2)投標費用難以控制。由於建築市場管理尚不規範，到處存在拉關係、找門路的情況，在財物投入上難以控制，投標費用佔企業管理費的比例偏大，且有逐年上公升之勢。
1．2專案評估環節
為了建立統一的專案考核標準，企業應對中標專案進行評估，目的是通過評估編制該項目的目標責任成本預算，測算項效益指標，然後根據評估結果簽訂專案目標責任合同，明確利潤指標及其他經濟指標。在實踐中，以下幾方面的問題值得注意1)專案評估依據不統一。許多成本管理水平較低的企業沒有建立自己的成本定額，在專案評估時依據有關部頒定額進行，常常造成取費標準不統一，影響了評估結果的準確性。
2)專案評估思路與方法隨意性強。有的採取成本倒擠的方法進行評估，即留足專案管理費後再進行成本分解。此法優點是簡單易行，但有違客觀、公正原則，評估結果準確率不高，說服力不強，不便於評估結果的考核落實。
有的參照同類專案進行評估，評估過程與專案現場實際結合不夠緊密，仍有走馬觀花的現象。3)為了提高專案評估效益指標，有意壓低應上交費用，變相降低專案應承擔的勞動保險費等政策性費用，有違國家政策，侵害國家和職的長遠利益。
1．3施工生產環節
目前，企業在實際工作中主要存在以下王方面問題。
1．3．1專案成本核算基礎工作薄弱
許多企業沒有建立自己的成本核算制度，成本核算物件的確定過於簡單，人為地簡化了成本核算環節，或是成本費用的歸集與分配不配比，實際成本與預算成本不對應，不能滿足成本分析和考核的需要。
1．3．2成本管理流於形式，制度約束不到位
1)不能嚴格按組織設計方案進行施工，任意變更設計規範要求，計價時反而得不償失。2)分階段的成本分析工作過於膚淺，不利於及時發現問題並予以解決。3)合同管理有待完善，合同的簽訂與執行不夠規範嚴謹，隱性問題較多，有的採取先施工後算賬的做法，結果出了問題互相扯皮，甚至告上法庭。
1．3．3全員成本意識差
領導對成本管理的重視程度不夠，輕視成本降低的重要性，成本決策隨意性強，不惜以提高成本為代價爭創名優工程；員工由於責任成本分解不到位，獎罰不明確，在工作中不注重精打細算，損失浪費現象較為普遍。
1．4考核獎懲環節
專案竣工後由於種種原因決算工作較為滯後，有的一拖就是一年半載，應結繳的各項費用無法清算，賬目不清，責任不明，遺留問題較多，給績效考核帶來困難。由於績效考核不及時，專案完工後的費用控制常常被忽視，費用支出時有發生，對專案效益影響較大。此外，專案績效考核存在獎罰不對等的現象，國有企業重獎輕罰、只獎不罰的現象較為普遍。
專案盈利了皆大歡喜，獎金不少發，虧損了就找客觀原因，千方百計減輕處罰或不予處罰。這種獎罰不對等，實質是企業缺乏科學公正的激勵與約束機制，不利於調動廣大員工的積極性，必然損害企業的長期利益2專案成本管理的對策
2．1投標環節應做好「三個建立」
建立工程資訊篩選跟蹤機制。對建築市場上的招投標資訊進行認真分析，分清專案的立項和審批證件的真偽，判斷是否具有跟蹤價值，去偽存真。切忌聽到資訊就追，四面出擊，做無效花費。
建立投標**壓價預警機制。以本企業歷史資料或同行業**中標資料為依據，結合專案類別、投資主體、地區差異等因素分別制定造價最大降低幅度。造價最大降低幅度不應侵蝕直接成本和經嚴密測算的管理費指標，否則應考慮投標風險問題。
建立行之有效的投標工作績效考核制度。結合企業歷史資料和當年工作目標編制投標費用年度預算，對其實行可控管理，並專設科目實行明細核算，便於對比分析，考核節餘或超支；對投標費用實行與專案總價相關聯的總額控制，納入投標工作考核目標；對投標人員的獎罰要與投標結果和中標專案的利潤水平相掛鉤，中標專案的利潤水平依照專案評估結果確定。
2．2按科學合理、平均先進的原則做好專案評估工作
企業要以國家預算定額為依據，結合本企業管理水平，按科學合理、平均先進的原則編制本企業的施工成本定額，作為本企業成本管理的指導檔案，並以此為依據進行專案評估。專案目標利潤是專案應確保完成的效益指標。由於專案評估結果僅僅是對專案效益的合理預期，在實際工作中可結合專案型別、投資性質等因素，在目標利潤之外酌情確定專案可爭取的效益指標，並加大激勵措施，以督促施工人員挖潛降耗，提高效益。
在確定專案目標利潤過程中要充分考慮現場的有利條件和不利因素，包括重點難點工程、材料**及**漲跌、水電**等因素對施工成本的影響，以及施工組織設計優化、技術創新和管理創新帶來的效益提公升，使評估結果真正體現公平合理、平均先進的原則。
2．3施工生產環節應抓好「五個必須」
必須根據專案施工生產組織的特點和管理需要，按可控性原則合理劃分成本中心和費用中心，以此作為成本費用歸集、考核的物件。成本中心、費用中心的劃分必須涵蓋所有的工作內容與程式，避免出現控制真空。
必須對專案目標責任成本預算按可控性原則二次分解到各成本中心、費用中心，作為對各成本中心、費用中心考核和獎懲的標準。上級成本中心、費用中心與下級成本中心、費用中心以經二次分解後的責任成本為依據簽訂目標責任合同，實施考核、獎懲。必須定期對各成本中心、費用中心執行責任成本的情況進行分析、考核與獎懲。
通過分析發現問題，及時糾正。
必須完善專案內部控制制度，包括建立員工崗位責任制、各項支出的授權審批制度、資產安全管理制度、施工現場管理制度、合同管理制度、工作業績考核與獎懲制度等，並在實際工作中嚴格執行，為專案規範、有序、高效地施工和完成專案評估指標做好制度上的保證。
必須加強上級業務部門對專案成本管理工作的檢查、指導和監督。重點包括目標責任成本預算的執**況以及專案各項管理活動遵循成本效益原則的程度。發現成本管理中的不規範行為，及時提出糾正措施和改進意見，避免企業遭受更大的損失。
2．4完工後的成本考核與獎懲
1)專案完工後要及時進行竣工審計。要以目標責任合同中確定的各項指標為依據，逐項核實、對比、分析，精確計算各項考核指標，客觀地進行審計評價，為專案績效考核提供依據。2)根據審計結果兌現獎罰，並對專案遺留問題作出處理。
剩餘財產物資作價變賣或轉場使用，退場裝置效能應恢復到規定標準，後期債權債務應指定專人負責清理，對於專案遺留問題要抓緊時問追蹤處理，以防久拖不決，給企業留下懸案，造成不必要的損失，真正做到完工乙個、清理乙個、考核乙個、獎懲乙個。
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