專案是施工企業的成本中心，也是利潤的主要**。隨著行業競爭日趨激烈，獲利空間越來越小，施工企業都更加重視工程專案的成本管理，把成本控制目標作為重要的考核指標。本文結合施工專案的實際，就成本管理的一些問題談些粗淺的認識。
一、增強成本控制意識要從體制和機制上解決問題
加強專案成本管理，首先要樹立強烈的成本控制意識，要使降低成本成為每個員工的自覺行為。做到這一點，靠教育和灌輸是乙個方面，更重要的是從專案運作體制和機制上加以保證。目前國有企業的專案經營模式，一般都是由專案經理承包或實行經濟責任考核。
但不論哪種形式，乙個普遍存在的問題都是利益與風險不對等，權力與義務不相稱。有的專案經理權力很大，風險卻很小。企業的盈虧很大程度依賴於專案經理的個人素質，而最終的結果往往是包盈不包虧損。
正是由於這種弊端的存在，可能導致專案的經營者對各項成本不重視，管理不精細，甚至有可能出現「黑洞」。而專案的職工由於成本與自己的切身利益並無太大關係，也會表現出對成本漠不關心，於是成本控制就成為一句空話，專案的利潤目標會大打折扣，有的甚至出現嚴重虧損。因此，要從體制上做文章，如實行專案股份制或風險經營。
其實質是維護企業利益和增加個人(專案班子)的風險度，即包盈包虧。這裡包含二層意思，一是確保上交，可實行個人資產抵押；二是實行責任追究制，凡屬於管理不善，或管理上存在有「黑洞」導致虧損的應及時調離崗位並追究責任。在這樣一種遊戲規則下，專案成本才能真正與經營者利益密切相關，才能促使其真正地重視成本的管理。
同時利用激勵機制使各項成本與職工的利益掛鉤，充分調動職
工的積極性，形成全員參與管理的成本控制體系，以獲得良好的經濟效益；達到企業與個人雙贏的目的。
二、專案成本的全方位管理
專案成本的主要內容包括材料費、機械使用費、人工費、臨時設施費、其他直接費以及專案管理費。對這些成本的控制涉及到技術、財務、材料、裝置、行政後勤各個管理部門，直至一線的施工班組。因此，成本管理應該是全方位的管理。
如何使各項成本得到有效的控制，筆者以為應該做好以下幾方面的工作。
(一)建立和完善成本控制體系
所謂成本控制體系，指以專案經理為第一責任人，各個管理層面和施工班組人人參與其中的成本管理網路系統，系統中的每乙個環節都擔負著一定的成本管理內容。從專案經理、技術負責人到現場管理員都必須落實成本管理責任，明確職責，知道自己管理的內容是什麼，要達到怎麼樣的控制目標以及如何控制。成本控制體系應根據工程的進展和需要及時調整和完善，同時要注重對管理人員的業務培訓以不斷提高業務素質和管理水平。
(二)制訂規章制度規範操作行為
專案成本是否控制有效，很大程度上依賴於各項管理制度是否健全，要靠制度來規範操作行為。特別是材料、裝置和管理費用的開支等更是管理的重點。材料佔了工程成本的60％左右，必須要有嚴密的材料管理制度。
材料管理要從採購抓起，大宗材料由公司材料部門統一**為好，有條件的可採取市場招標，以降低成本。專案部自行採購的材料，也要做到貨比三家：比質量、比**、比服務。
合同簽訂前，必須經過一定的程式，避免乙個人說了算，杜絕暗箱操作。其他如收料、保管、發料等環節必須責任到人，做到賬物相符，台賬清楚，特別要注意各個環節之間的相互監督，相互制約。裝置管理部門要根據工程質量、進度和裝置能力的要求，合理地配備機械，外租裝置要從降低成本的角度考慮，分別採取按台班、按工作量或包月等不同的租賃形式進行租用。
要制訂裝置維修和油料消耗定額，並按月進行考核。建立各項保養制度，認真組織實施，確保機械裝置的完好，杜絕機械事故的發生，努力降低機械使用成本。非生產性費用的開支可紳縮性很大，必須從嚴從緊控制。
可以根據工程量的大小，確定合理比例，總量控制，分項考核。專案管理班子的搭建應是精幹高效、避免人浮於事，以減少工資總額的開支。辦公費用、交通工具、差旅費等開支，必須厲行節約，可採取部門包乾，節約獎勵的辦法。
業務費用開支遵循必要和從嚴原則，建立嚴格的審批、報銷制度，規定許可權不得突破。財務要認真執行有關制度並實施監督。
(三)加強專案的合同管理
專案在實施過程中要簽訂各種各樣的合同，涉及面廣，合同簽約方的身份也很複雜，稍有不慎，就會使自己陷於被動甚至增加額外的成本，因此，必須加強合同的管理。合同管理主要把握以下幾點：一是印章管理，落實專人保管，使用登記。
二是合同歸口管理，要建立合同審核會簽制。重要的合同必須報經公司主管部門和領導審閱。所有合同均應建立台賬，統一保管。
三是盡可能使用統一格式合同，如裝置租賃合同、材料**合同、臨時用工合同，以確保合同條款的嚴密性和合法性，起到保護自己的作用。
四、運用激勵機制實施考核獎罰
成本控制的最終目的是追求利潤的最大化，它需要紮實的管理基礎和全體員工的共同努力。利用激勵機制對各部門和責任人實施責任成本考核，獎優罰劣，這是十分必要的。公司(分公司)要對專案部設定總的成本控制目標，專案部要將分項目標以責任狀的形式落實到相應的部門與班組。
明確責任人和獎罰辦法，然後根據工程的進度，按時間段或工程節點進行考核，並實施獎罰，這是成本管理取得實效的重要保證。
五、專案成本的全過程管理
專案成本管理貫串於專案實施的整個過程，大致可分為施工準備、工程施工和竣工驗收三個階段。
(一)施工準備期
施工準備階段成本管理的主要內容，一是專案中標後公司(分公司)應組織有關人員對專案的**組成、專案實施的主、客觀條件、有利因素和不利因素進行綜合分析，根據企業定額確定比較先進、合理的成本控制總體目標並將目標分解。第二要認真研究施工設計圖紙和業主的要求，在確保工程質量和進度的前提下，從降低成本的角度考慮，制訂合理可行的施工方案。另外要根據業主要求和前期工作進展情況作適當合理的投人。
既能保證按期開工，又要避免裝置、人工的浪費，造成不必要開支的增加。
(二)工程施工期
工程施工期是成本控制的主要實施階段。在這個過程中，應十分注重成本資訊的歸集和分析。要分期、分項收集整理成本資料，準確收集成本費用，分析實際成本與預算成本的差異，及時作出調整。
公司(分公司)的財務、審計部門要充分發揮其監督指導職能，必要時進行過程審計。主管部門還應對專案成本控制體系執行是否有效，以及責、權、利落實情況定期進行檢查，以督促其提高工作成效。
(三)竣工驗收期
竣工驗收階段要著重做好工程的掃尾工作。首先要對人工、機械、材料以及生活後勤設施作出清理，該清退的及時清退，該轉移的抓緊轉移，以降低費用，減少成本。其次，要對剩餘工作量作全面的核對，以免造成遺漏。
對專案施工過程中的變更情況，準備充分的資料，及時提出變更請求並落實專人負責。再次，要安排技術人員，在規定的時間內完成竣工驗收資料。
總之，專案成本管理是一項系統工程，只有依靠先進的體制和機制，實行全員、全方位和全過程的管理，才能真正取得成效。
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