職稱**（一）
雲南建工鋼結構****
左雲平 基於鋼結構施工企業工程專案的成本管理與控制
雲南建工鋼結構**** （作者：左雲平）
摘要：隨著我國國民經濟市場的飛速發展，我國施工企業之間的競爭也越來越激烈，工程專案的成本管理與施工企業提高市場競爭力是密不可分的，所以我國的施工企業必須培養優秀人才，進一步加強成本管理，這樣才能增強市場適應能力和競爭能力。本文主要從以下幾方面**了鋼結構工程專案的成本管理與控制。
關鍵詞：施工企業；專案工程；成本管理；原則；財務管控
一、成本費用控制的概念和原則
（一）成本費用概念
成本是指企業為生產產品、提供勞務而發生的各種耗費；費用是指企業為銷售商品、提供勞務等日常活動所發生的經濟利益的流出。
（二）成本控制的概念
成本控制，是指運用以成本會計為主的各種方法，預定成本限額，按限額開支成本和費用，以實際成本和成本限額比較，衡量經濟活動的成績和效果，並以例外管理原則糾正不利差異，以提高工作效率，實現以至超過預期的成本限額。
（三）成本控制的基本原則
1.經濟原則：要求成本控制要能起到降低成本、糾正偏差的作用，具有實用性。
2.因地制宜原則：是指成本控制系統必須個別設計，符合特定企業、部門、崗位和成本專案的實際情況，不可照搬別人的做法。
3.全員參加原則：任何成本都是人的某種作業的結果，只能由參與或有權干預這些活動的人來控制，不能由另外的人來控制成本。
4.成本費用預算管理原則：為了達到成本費用最低化的目的，必須實行集團公司全員、全過程的全面成本費用的預算管理。
5.成本費用責任制原則：為了實行全面成本費用管理，必須以分級、分工、分人的成本費用責任中心作保證。
6.成本費用管理有效化原則：成本費用管理工作必須以最少的人力、物力、財力，通過決策、計畫、控制、組織、指揮、監督、協調等職能，促使企業以最少的投入，獲得最大的產出。
二、專案成本管理責任制
（一）專案經理
主持編制專案總承包管理方案，參與確定專案管理的目標成本並且將目標成本指標分解下去。確定專案承包管理組織機構的構成並配備人員，制定成本管理規章制度，明確主要環節的成本控制工作，組織專案部開展工作。及時、適當地作出專案管理決策，一般專案的專案管理其主要內容包括投標**決策、分包選擇決策、人事任免決策、重大技術方案決策、財務工作決策、資源調配決策、工期進度決策、合同簽定及變更決策等。
負責做好各項管理工作的監督、檢查。
（二）專案工程師
在專案經理領導下，具體主持專案施工方案的同時，不忽視成本管理工作。審核各分包商的施工組織方案，並協調各分包商的施工組織與施工方案，並在技術問題與成本管理之間進行協調，充分保證二者的平衡。進行新工藝、新技術的研究，確保本專案順利進行的同時，不為企業帶來資金與成本管理的壓力。
組織有關人員對材料、裝置供貨質量進行監督、驗收、認可，作好專案的計量工作，為工程物資的盤存管理打好基礎。
（三）專案副經理
全面組織管理施工現場的生產活動，合理調配勞動力資源。負責專案的生產組織、生產管理活動和生產活動符和施工方案的事實要求。負責專案的安全生產活動，管理專案的安全管理組織體系。
協調解決施工進度矛盾及現場作業面衝突，使現場施工有序合理地進行，為專案贏得工期效益。進行施工現場的標準化管理，確保本工地達到市文明工地稱號，既減少損失，又改善了場容、場貌。
（四）專案經濟師
參與制定、貫徹專案成本管理目標，並組織實施成本管理體系。作好商務工作，負責專案合同管理，對合同談判、合同簽定及合同管理的全過程進行監督管理。管理工程專案預結算的編制工作。
負責工程款並落實到位，審核支付分包的工程款。分析、**工程總成本及階段成本，確保工程專案的資金合理流轉。對工程各類費用進行審核並進行支付控制。
三、全員管理
成本管理應該是全員管理。成本控制決不單純是工程預算人員、財務人員的任務，也不僅僅是財務部和專案部的事，而是全體工程參加者的共同任務。它涉及到各個部門：
專案部、財務部門、技術部門、安全部門、經營部門、人事部門等。成本控制要做到全員參與，樹立全員經濟意識，可以在公司的內部通過簽訂相應經濟合同，理順公司內部經濟關係，做到各單位之間相互連線，相互協作，相互制約，責任分工明確，權力利益相配套。
四、現場成本控制
現場施工專案成本包含三部分:管理費用,安裝費用,現場分包及零星材料採購費用。管理費用:
管理人員工資,通訊及辦公費用,差旅費用,招待及公關費用。安裝費用:安裝人工費,裝置臺班費,現場水電費用,輔助材料。
現場分包及零星材料採購費用: 門窗，配套土建，防雷，防火塗料等分包；螺釘，螺栓，密封膠，落水管；堵頭，防水蓋片等零星材料採購。
對於現場施工中三部分的費用，主要是以下幾個方面的體現。
一是在實際施工中，施工管理人員不可能對現場的每個作業環節都能全程時刻跟進，雖然施工技術員交底清楚，但如果接受任務的分包班組的帶班負責人水平有限，出現理解失當，未能真正按施工技術員的交底來實施，於是出現返工重做的現象。分包隊伍一般是包工不包料的，返工可以不再給工時費，因為是他的責任，但造成的材料浪費是由專案部承擔。如果返工次數不合理增多，無疑就加大了專案施工成本，同時也可能導致工期的延誤。
專案施工中，如分包隊伍的施工面連續出現返工現象的時候，作為現場施工管理技術員、專案經理必須要把好關。要求分包隊伍負責人及時更換現場帶班負責人或作業人員，要求其大工和小工的比例要恰當，人員的素質要相當，以確保材料的有效使用。在分公司與分包隊伍簽訂工程分包合同時，應對此種現象作出更明細而清晰的說明，並由專案部監督實施。
另外，對本公司專案部管理方面也應明確專案部由此而承擔的責任。
二是在實際施工中已證明，分包隊伍在包工不包料的情況下，存在圖快捷、搶工效等容易出現不合理使用材料的現象。建議在施工一定時期後，將現場碎料收集起來，分門類別堆放。要求各專業施工技術人員根據工程進度施工面，落實計畫優先使用這些材料。
分包隊伍不配合優先使用這些材料時，施工技術人員對不按要求配合使用碎料的分包隊伍作出處罰。必要時甚至要強制其使用，儘量減少材料的損耗，從而降低專案施工成本。
三是對於輔助材料（如電焊條、氧氣、乙炔等）、連線件（如螺母、螺栓、栓釘等）、消耗材料（如油漆、密封膠、自攻螺絲等）專案部的管理容易忽視，個別分包隊伍班組為貪圖方便，下班時把材料留在現場，造成工作到**，材料就堆到**，亂堆亂放。由於現場施工單位往往交叉作業，施工點的材料如不及時**，就容易造成流失。應由專案經理按各專業落實到每個施工管理，人員責任到位。
每月結合安全生產和文明施工檢查，對在施工現場發現亂丟的材料，按材料的價值對亂丟材料的分包隊伍扣罰工程進度款。而分管的施工管理人員，也由專案部作出相應的經濟處罰。並加強對專案成本管理的學習，要求施工技術人員、材料管理人要有抓小事、盈小利的觀念。
五、加強專案財務管控
（一）完善專案會計委派制是加強專案財務管理工作的前提
當前，施工企業為加強財務控制大多實行了專案委派會計制度。實行會計委派制度，確定了會計相對獨立的法律地位，避免了行政干預、有利於更好地發揮會計人員的工作積極性。同時會計委派制進一步強化對專案財務監督和管理，將事後監督變為事前預防、事中控制，從而提高了資金的使用效益，促進了廉政建設。
要完善會計委派制，首先是要規範會計委派制的實施和委派方式。應根據企業對專案部實施會計監管的不同要求，以及被委派專案的具體組織型別和業務規模，選擇不同的委派形式。對一些小專案或比較分散的專案或收尾專案可採用成立核算中心集中核算，或者集中會計人員、分戶核算形式，使會計服務和監督管理融為一體。
第二是要建立健全對委派會計的監督機制。必須對委派會計的工作進行考核和監督，實行專案財務主管輪崗交換等；同時也要監督被服務單位，看其是否接受派駐會計監督與管理，是否在派駐會計視野之外隱匿、轉移資金、私設小金庫等。最後是要全面提高會計委派人員的業務素質和政治素質，並定期進行業務和政治培訓，以更好地任這一工作。
（二）掌控好專案資金執行是發揮專案財務管理作用的基礎
資金是專案生產經營的血液，是企業賴以生存和發展的必備條件。資金管理的好壞不僅是衡量乙個專案財務管理水平的重要標誌, 而且直接影響專案的經營效益。專案資金管理的目標是提高資金使用效益,降低應收款項，保證資金的支付能力,為企業帶來最大化的淨現金流。
1.強化合同管理，增強工程價款意識。合同是生產經營的基本前提，是企業生產經營活動的保證，合理合法嚴格履行合同，才能確保資金的有效運作。
工程專案部受公司委託承建專案，必須從自身承受能力和管理效益方面切實履行合同，不能接受業主墊資要求或大幅度降低工程造價要求。要符合工程進度的同時，及時辦理驗工計價和財務撥款。並要做好竣工交驗的各項工作，為公司督促業主付款作最充分的準備，千方百計減少已完工程掛賬。
2.規範外包隊伍管理，防止資金流失。對分包單位及勞務作業層應嚴格驗工計價和撥款的審批手續，不以任何藉口推遲或提前計價。
對外的所有撥款，必須以施工合同和驗工計價為依據，逐份合同或逐個單位建立勞務工程價款結算台賬，嚴防超撥款。
3.防止盲目投資，合理運作資金。根據專案需要控制成本投入，是專案實現效益有效保證。
專案進場時，不要盲目購置裝置，應考慮購買與租賃相結合，既保證生產經營的需要，又避免資金大量沉澱在機械裝置等固定資產上，加劇資金緊張的矛盾。
4. 正確處理規模經營與合理資金儲備的關係，嚴格控制非生產性支出。正確處理好生產經營與非生產經營的關係，樹立「節約也是創收」的觀念，盡可能壓縮非生產性開支，少花錢，多辦事。
非生產性物品的購置，嚴格審批手續，實行集中管理與排程，杜絕攀比、享受風氣。要加強財務計畫工作，本著「統籌安排、綜合平衡、量入為出、留有餘地、保證生產需要」的原則，合理安排開支。
（三）專案成本核算
實行專案責任成本管理，開展責任成本核算是向管理要效益比較好的實施辦法。專案財務工作重心應該由簡單算賬、記賬轉移到如何降耗節支增效，把握成本過程控制上來，加強內部控制、向管理要效益。
1.積極參與責任預算分割與編制。責任預算的高低不但直接影響到企業的經營成果，也影響到責任成本核算工作和企業整體管理工作。
同時要在掌握施工環境、地質情況、技術資料、科技含量、施工難易程度的情況下，根據施工組織設計及工期要求，機械裝置的生產能力及配套水平，隊伍的綜合__施工能力及歷史成本水平等資料，系統分析責任主體在完成既定工作量所必需耗費的工、料、機費用等，編制科學合理的責任預算。
2.充分積累和認真審查原始資料是搞好核算工作的基礎。原始資料的準確與否是搞好責任成本核算工作的關鍵。
在原始資料的收集積累上要作細緻深入的工作：一項工程企業的生產經營活動首先要有圖紙資料、設計規劃，其它部門的任何資料都是根據技術部門的施工組織設計進行的，技術資料是源頭。有了技術資料，一項工程能取得多少收入，需要投入多少費用，是計畫部門系統分析編制責任預算的結果。
抓住核心責任成本核算工作才有乙個良好的開端。一項工程，材料機械費用一般佔總成本的75%左右，這些成本由裝置、物資部門具體運作，其管理的優劣程度對工程成本產生重大影響。
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