管理手冊（管控方案）
（2011-2023年）
2023年4月
第一部分集團管控模式
前言建立企業集團的作用，不僅在於可以管控更大的資產和更寬泛的業務，更在於通過集團化的管控模式和組織結構，去實現集團核心競爭力的強化和擴張，實現多項業務之間的戰略協同，最終達到「1＋1＞2」的、類似於聯合艦隊的整合競爭能力。
康泰集團要明確管控模式和組織結構，其核心任務是規劃和設計各種權力、責任和利益在集團各個組織層級的分布與匹配關係，最終在整個集團組織中實現職能明晰、各施其責、權責對等、責權利匹配的目標。同時，確立集團管控模式，還要達成集團內部各項經營管理資訊流暢，經營過程及結果透明可測，以實現對子公司經營管理者的能力素質甄別並及時激勵的管控目標。
康泰集團通過分析影響管控模式選擇的多種因素，來確立集團的管控模式，界定集團總部和子公司的職能，建立對關鍵控制點的控制機制。
一、分析影響管控模式選擇的多種因素
（一）集分權問題是集團管控模式的核心
1、集權與分權相結合是企業保持統一性和靈活性的客觀要求
1) 集權體現的是企業統一性的要求，即只有實行必要的集權，才能實現生產經營的統一領導與指揮，實現對人、財、物等各種經營資源的統一調配，保證各單位圍繞企業的統一目標行動一致。
2) 在實行必要的集權的同時，保證一定程度的分權，體現的是增強企業靈活性和適應性的要求。它有利於發揮企業各單位的主動性和創造性，使其能夠根據複雜多變的實際情況，迅速而正確地做出反應。
2、集權與分權相結合是保證企業內部權利平衡的要求
1) 就集權而言，它有利於統一領導和指揮，加強對中下層組織的控制，這對於貫徹落實企業戰略，合理利用企業經營資源，提高企業整體效益，具有重要意義，但是，集權也會限制中下層管理人員的主動性和創造性，加重高層領導的工作負荷，還會影響全面型管理人才的培養。
2) 實行分權，好處是能夠克服集權的上述缺點，然而，這又容易產生偏離企業整體目標的本位主義傾向，使各分權單位之間的協調發生困難，有損於企業整體效益的提高。
3) 只有將集權和分權結合起來，才能解決企業長遠利益與短期利益，以及整體利益與區域性利益的平衡問題。
（二）影響康泰集團內部集權與分權程度的主要因素
對於乙個企業，是集權程度高一些好，還是低一些好，主要依據影響集權與分權程度的客觀因素來確定，這些因素主要有以下幾個方面。
1、產品結構及生產技術特點
康泰集團正在調整產品結構，實行產品公升級換代，業務涉及不鏽鋼、型材及上下游產業；生產基地全國布局，生產在基地內協作聯絡緊密，處於連續性的大量生產。只有加大分權程度，才能使不同產品的生產單位能夠根據行業特點靈活經營。這就使得康泰集團公司在子公司內部集權多一些，集團總部分權程度大一些。
2、環境條件
康泰集團子公司分布在全國各地，各地的市場需求不相同、市場資訊變化複雜，客觀上要求子公司快速應變以抓住機會，避開風險，促進整個企業的發展，因而康泰集團公司必須適當加大分權程度，增加子公司的權利。
3、企業戰略型別
康泰集團的戰略的穩定增長型，客觀上要求子公司內部集權程度大一些，集團總部分權程度大一些，以便充分發揮下屬單位生產經營的主動性和創造性，為企業開拓更多、更大的市場。
4、企業規模
康泰集團的規模大，經營管理相對複雜，決策多，溝通協調紛繁，這就要求適當加大分權程度，加快決策時間，提高決策效率。
5、企業的管理水平和管理者的素質和能力
各分子公司管理水平參差不齊，管理者的素質和能力各有差異，這就使得集團不能按照統一的管理模式來集權管理，必須根據各分子公司的管理水平狀況和管理者的素質，來適當授權和收權。
（三）康泰集團管控機制的原則
依據集團管控模式的相關理論和實踐，結合康泰的戰略背景和實際情況，在康泰集團管控模式確立過程中，有以下原則需要把握：
1、公司法是集團管控模式確立與實施的基本法，集團管控模式的確立必須符合公司法的相關規定；
2、對全資、控股和參股子公司的管控模式採取差別對待的方式，將財務、戰略和操作三個層面的管控進行輕重結合；
3、保持總部的戰略性控制和子公司的經營性獨立，實現集權和分權的平衡；
4、明確集團、子公司的角色定位，明晰集團、子公司的職責和職能；
5、實現責任、權力和利益三者之間的匹配，以及不同責、權、利在集團總部和子公司之間的合理分布；
6、堅持在月度計畫基礎上的全面預算決算管理，以計畫和預算作為事前控制的關鍵，設立計畫和預算外支出的控制流程和關鍵控制點；
7、保持集團總部對子公司財務的控制，尤其是對投資、融資、分配等方面的控制；
8、保持集團總部對子公司關鍵人事權的控制，尤其是對子公司經營班子、財務經理的任用、指導、評估的控制；
9、堅持事前、事中和事後控制相結合，通過報告和審計等方式，確保子公司經營過程透明和陽光，相關經營資訊能夠真實、及時和全面地傳遞到總部；
10、堅持對子公司階段性經營業績進行評價和改善指導，及時兌現對子公司管理層的獎懲。
（四）確立康泰集團管控模式
根據業務的特性和集團公司對集分權程度的要求不同，結合康泰集團實際，康泰集團適合選擇的管控模式應該是對控股分子公司基於集權和分權相結合的「戰略操作管控」模式。集團或母公司的職權和子公司的職權需要重新進行界定，以明確不同管理層級的責、權、利，以及明確集團或母公司對子公司的關鍵控制點。
三、集團總部和子公司的角色和職能定位
（一）角色定位
在選定集權和分權相結合的「戰略操作管控」作為康泰集團的管控模式後，需要對集團總部和子公司的角色進行定位。
康泰集團總部定位為戰略管理中心、投資中心、決策協調中心、資產管理中心，主要對淨資產投資回報率、戰略目標、重大經營決策、關鍵人事決策、收益分配決策負責；集團下屬的子公司定位為經營管理中心、利潤中心和成本中心，對銷售收入、利潤產值和成本費用率負責。
（二）集團公司的治理結構
集團公司治理結構具體表述見《法人治理結構細則》和《基本管理綱要》。
（三）集團總部和子公司的職能定位：
四、集團對關鍵控制點的管控機制的框架
（一）重點管控的領域和內容
康泰集團的管控可以總結為「6s體系管控體系」，具體包括六個管控體系，即業務戰略體系、全面預算體系、管理報告體系、內部審計體系、業績評價體系和管理改善體系。這六個管控體系體現了集團總部對下屬業務單元的事前、事中、事後三個階段的管控。
首先，業務戰略體系和全面預算體系主要針對子公司的業務方向、經營目標、年度計畫和財務預算的管控，屬於事前控制；其次，管理報告體系和內部審計體系主要針對子公司的生產經營過程的資訊報告和資訊真實性的控制，使子公司的生產經營過程對於總部是透明的和陽光的，屬於事中控制；最後，業績評價體系和管理改善體系主要針對子公司的生產經營結果進行管控，全面評價子公司階段性生產經營的結果，並針對評價等過程重出現的問題和不足，找出解決辦法，不斷修改和完善管理體系。
結合康泰集團的實際，來選定康泰集團的關鍵控制領域包括戰略與投資、計畫與預算、人事與績效、流程與制度、經營資訊報告、市場營銷、製造技術以及審計與監察等幾個方面。
（二）具體管控方式和機制
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