華彩的集團管控觀——母公司四大核心任務：
1、母公司的主要任務不是親自設計子公司的管理結構，而是通過對「管理的管理」和「決策的決策」來行使其「權力的權力」，最終促進子公司形成一套優秀的決策程式，實現其自我功能的優化。
2、母公司要扮演好對子公司的外部監管角色，並通過對子公司恰當地實施監督、審計甚至庇護等多種手段來實現。
3、母公司對子公司的管理
相比而言，母公司具有諸多子公司無可比擬的質的優勢，子公司所無法迴避的許多先天缺陷在母公司看來卻是與生俱來的利好。所以母公司在對子公司的管理過程中，務必不能越俎代庖，甚至「自降輩分」，「主動」地降至子公司層級去代替子公司行使職能，母公司真正需要努力的方向則是——識別、挖掘並著力放大這些優勢：
4、母公司對子公司的控制
控制論提出的前提是人們認識到了系統的複雜性，而控制論的貢獻不僅在於把一無所知的系統視為黑箱，而且在於它提供了認識黑箱的方法，即黑箱方法。所謂黑箱方法，就是採用不開啟系統的「活體」，僅從系統的整體聯絡出發，通過系統的輸入和輸出關係的研究，從外部去認識和把握系統的功能特性，探索其結構和機理的研究方法。黑箱方法對領導控制具有重要的意義，這些意義主要有如下方面：
（1）黑箱方法是研究和全面把握結構複雜的施控物件（執行組織）的有效工具。特別是對巨大系統、複雜多變系統的控制；
（2）黑箱方法是研究動態系統和組織的主要方法。動態系統具有高度的組織性和活動性，是活生生的有機體。一旦採用解剖的方法開啟黑箱，系統的結構就會受到干擾，整體功能就會受到破壞。
而用黑箱方法，通過對輸入控制資訊和輸出獲得反饋資訊進行比較，既可以保持執行組織的動態穩定、有序，又實現了領導控制的目的；
（3）黑箱方法是研究尚不能開啟系統的惟一手段。從集團公司管理職能來看，管理者控制的系統是乙個不能開啟的系統，並且管理者也無權開啟。那麼對不能開啟的施控系統的控制只能通過黑箱方法來實現有效控制。
總之，黑箱方法對領導控制的基本要求是：「只管兩頭，不管中間」，「兩頭」是通過輸入控制資訊和輸出反饋資訊，這是領導控制的方面，而「中間」即施控物件（執行中的組織）不是領導控制的方面。
集團公司控制的運作原理如下圖：
從控制運作原理出發，我們得出了集團公司控制的過程機制：
在母公司具體實施對子公司控制的時候至少需要面對三個方面的問題——控制的層次、控制的手段以及控制系統的設計方法。這三個方面構成了集團公司的控制體系：
從集團公司控制體系出發，我們進一步細化得出集團公司控制的流程：
乙個企業的核心解決方案必須是治理加管理加控制，一句話就是治理加管控，管理加控制，我們合起來叫管控。治理產權及決策的管理，治理結構，多層次委託，治理的執行與優化，這是治理。管理無外乎就是運作和效率，而控制包括授權體系，流程控制，決策程式，財務內部控制等。
圖2-4 治理+管理+控制
我們這裡以ge為例，我們看看ge是怎麼管控的，ge的管控的整個外圍，在外圍的這五個圈，對事業部怎麼管好，首先是建立乙個有效的組織架構，然後建立乙個有力的領導班子，然後制定乙個有效的戰略，然後通過目標管理和過程管理結合，推動戰略實施，最後考核、檢查、傳幫帶，在感情和創新中前進。
ge的管控是我們從來沒有見過的深入，ge管控幾乎是一桿子捅到底，他一桿子捅到底的重要手法就是六西格瑪，整個ge的管理體系有四個核心的環節：人才激勵與發展計畫，戰略規劃、計畫、衡量與監督機制以及群眾化的創造變革和質量活動。這個質量活動就不是單純意義上的，我們狹義上產品質量活動，ge的六西格瑪就深入到管理裡面去了，那麼對整個ge的執行邏輯簡化。
如果把剛才這個大圖簡化，就可以發現，ge的核心是執行綜合機制，包括計畫、衡量、控制、考評，計畫，一直到各事業部預算計畫。每月要對子集團和子公司開會的時候，大家都覺得非常可怕。我們來看看ge的衡量是怎麼做的，每月衡量和每週里程碑承諾，每週承諾，事實上全球沒有一家公司可以像ge這樣把績效管理做得如此的深刻。
中國有一家公司曾經做得非常好，那就是德隆，德隆對他遠在新疆的四級子公司可以做到每月偏差分析，儘管德隆倒下了，但是事實上我們看到的，每月都根據預算和計畫進行偏差分析的，中國做得唯一優秀的就德隆一家。我們很多公司不能做到每月偏差分析，但總有很多的理由，我總部的人手少啊，管理力量薄弱啊，財務系統不健全啊，還沒有上erp，有很多的理由，但是，事實上，母公司下面的子公司越多，這種衡量手法必須越來越深刻。我們知道，對子公司的管理是乙個非常費力，非常吃力的事情。
控制，包括差異分析、戰略調整、資源調配、workout、6個sigma，最後是進行考評，整個ge的內部管理之所以有效，之所以能幹出這麼高的利潤來，事實上就是由此來決定的。
圖2-5 ge管控系統
圖2-6 ge管控系統的執行邏輯
母公司對子公司會進行管理體制的控制(計畫和決策控制)，管制活動的控制（職能與業務控制），關鍵資源的控制（資源控制）。管理體制就是通過計畫和決策實施的，而管理活動是通過職能與業務管控來實施的，最後關鍵資源的控制是通過資源控制來實現的，資源小到錢、人，大到政策，大到母公司的核心的一些能力，如何來配合，這都屬於母公司對子公司的控制要素。
圖2-7 控制的幾個緯度
我們認為，最後所形成的乙個簡單化的管控，就是抓兩頭放中間，母公司抓戰略、計畫、預算，以及抓審計審核，中間全部放掉，但是中間放掉的話，必須有一些有效的風險控制去把中間控住，而中間控住的乙個重要的原則就是分權與分層決策。
圖2-8 管控的核心原則
這裡面，我們也講分權，但是我們和其他人講分權不一樣，就是母公司首先保證合乎程式，子公司上來乙個報告，母公司首先看這個報告，這個戰略，這個投資是不是合乎程式性，程式對不對。第二，看這個報告的透明度，看他所取得的資料是不是公開的，他是不是請了社會上值得信賴的一家會計事務所或者投資公司所做的這個報告，還有，風險有多大，另外，做這個報告的團隊是值得信賴的嗎？
因為我們在這裡客觀地說，在同乙個公司裡面，同一套管控模式下面，兩個不同公司的人會得到不同的待遇，為什麼？因為你對a公司的經理班子信賴了，所以他拿上來乙個風險很高的報告你就批了，對b子公司的同樣乙份報告你可能不批，為什麼？你對他的班子不信賴，這是沒有辦法的，你對他的團隊信不信賴。
還有呢，這個報告它的可理解度有多高，如果你們就是做乙個紡織的企業，他子公司上來乙個網際網路的投資報告，我們真的會瘋掉，但是他上來乙個，比如說紡織機械改造，技術公升級換代，你們可能很容易理解。你母公司所負責的就是這麼簡單的，剩下的是子公司來決策。
所以呢，這個分權和剛才傳統意義上的分權不一樣，甚至我們可以理解為刨權，任何乙個權由若干層次構成，母公司管理一些可控制因素，但業務上子公司準備怎麼做，這是沒有辦法管理的，母公司必須信賴這個班子。
事實上，母公司的人善於進行程式性的組合，所以他們一定是善於制度設計的一些人。所以，儘管有些人在子公司裡業績出眾，但是，他如果不善於做制度，也不能把他提拔到母公司來。現在我們有乙個很簡單的看法，縣長幹得好的就可以做市長，市長幹得好的就可以當省長，省長幹得好就可以到**當副總理去，其實這是錯的。
有些人，他就是善於在子公司裡面和工人打交道，和經銷商談判，善於管理**商喝酒，所以業績做得非常好，但是如果提拔到總部來，他這套沒用，所以，總部的人至少要有程式系統。第二，總部的人要有很廣的人脈，要有很廣的關係，要和學術機構要有很好的關係。因為總部所涉及的，所管轄的資產種類實在太多，比如說搞乙個房地產專家，或者搞乙個百貨專家都不行，總部的人必須，有通達的人脈和學術關係，可以組織到專家來論證某乙個專案，可以對所有的決策做出透明性的判斷。
另外，風險管控，這個專案有多少風險，這個專案的風險可不可以管理，像中集當初為什麼做出那個看似很荒謬的決斷，因為道理很簡單，中國就是全球最大的貨櫃市場，而且鋁，中國鋁礦幾乎沒有的，中國的鋁冶煉出來成本很貴，儘管很輕，但是成本會很高，在中國做鋼箱其實更便宜，這其實是中集集團判斷時最笨的乙個底線原則，為什麼採用這個原則來判斷？上鋼箱以後，大不了日本人把高階市場拿走，中集集團可以爭到中低端市場，所以這是乙個底線，是有保障的，還有可理解度，就是這個專案可理解度很簡單，母公司也看得懂，
但碰上一些問題，子公司在這方面是專家，母公司看不懂怎麼辦？這時候就必須增加他的透明度，比如組織專家論證等等。如果母公司根本看不懂，有兩種做法，一種是看子公司的歷史業績如何，這個班子是不是屢戰屢勝，在這種情況下，就只好信任這個班子，這叫團隊保障。
如果各方面都沒有信賴，心裡完全沒底，而且這個班子也不能信賴的話，一般情況下，母公司會把它砍掉。
我們如果要把集團管控做好，首先乙個基礎是要設計乙個非常好的管控體系，而管控體系首先要設計乙個非常好的集團戰略，因為集團戰略驅動組織體系的整合，組織體系的整合驅動管控模式的設計。
到這時，我們的管控就可以開始執行，然後我們要進行職能和業務的管控。職能和業務管控有必有和或有之分。必有的職能管控包括：
戰略、財務、人力資源。或有的管控包括：研發管控、**鏈管控、營銷管控、品牌管控。
對於或有的管控，有些企業會採用，而有些則不會採用。還有兩個是輔助管控，即流程管控和預算管控。
如何做有效的戰略計畫，還有經營計畫怎麼做，預算體系怎麼做，業務評價怎麼做，管理報告怎麼做，績效管理怎麼做，審計檢查怎麼做，這些都建立管控體系必須解決的問題。舉個非常簡單的例子，母公司裡的各個總監應該多長時間給母公司管理報告，管理報告有統一的格式嗎？子公司的老總應該多長時間給母公司管理報告，管理報告有固定的格式嗎？
子公司的老總應該多長時間收到他下面的部門負責人的管理報告，這個管理報告有固定的格式嗎？這個管理報告會抄送給母公司嗎？這就是管理報告系統。
其實企業裡面，目前的管理線都比較單調，主要是口頭的交流，你口頭告訴我一些情況，我口頭反映一些東西，不能有效形成乙個會議系統，另外，子公司層面上不能有效地形成乙個管理報告系統的話，這個子公司的良好執行是不能指望的。
比如，我們公司多長時間開乙個經營班子會，多長時間開一次經營例會，多長時間開一次資金排程會，多長時間開一次人才例會，然後條線會議，緊接著條線會議怎麼開，子公司的會議怎麼開，這都是我們的管理機制必須設計出來的。
7第七章鋼結構運輸
公司地處武漢下游33公里處，距寧波市外灘大橋橋址江海水路距離約1260km，航運時間約為7天,我公司曾成功的在該主體航線上，完成了杭州灣跨海大橋鋼結構運輸工作。為了在寧波市外灘大橋運輸專案上做到萬無一失，選擇與我公司長期合作的運輸單位承擔該工程的運輸。根據現場的吊裝需求，制定合理的運輸方案和安全措施...
第七章企業內部控
主要內容 1.內部控制的目標 原則與要素2.企業層面控制3.業務層面控制4.內部控制評價5.內部控制審計 考點一 內部控制的目標 原則與要素 1.內部控制的目標是合理保證企業經營管理合法合規 資產安全 財務報告及相關資訊真實完整，提高經營效率和效果，促進企業實現發展戰略。2.內部控制原則包括全面性原...
7第七章岩石爆破作用原理
在岩石的挖掘工程中,目前廣泛利用炸藥 時所釋放的能量來破碎岩石。由於炸藥在岩石中爆破時所釋放的能量只有少部分用於破碎岩石,而大部分能量都消耗在產生空氣衝擊波 波 雜訊和飛石等有害效立方面,炸藥在岩石中爆破時的能量利用率很低,大部分能量都浪費掉了。因此,提高怍藥的能量利用率並改善岩石的破碎效果,是工程...