企業高層管理人員（以下簡稱高管）的工作績效，是影響企業總體經營管理水平和經營效益的重要因素。因此，「如何激勵高管，充分發揮高管潛能，使其為企業和股東創造出最大經濟價值」，就成了企業經營管理的關鍵課題。
在現代經營管理中，高管人員的激勵手段已趨成熟：一是現金激勵，比如工資和資金的激勵；二是遠期利益的激勵，比如福利和期權的激勵；三是工作本身的激勵，即給高管人員乙個可以充分發揮才智去創造價值的平台。
但手段已趨成熟，並不意味著每個企業都能輕鬆地設計出適合自己的高管激勵制度。因為任何激勵制度，必須與企業本身的戰略、文化和環境相結合，才能行之有效。杜拉克諮詢通過廣泛研究發現，企業要建立一套有效的高管激勵制度，必須充分考慮和權衡7大要素：
四大業務要素
業務要素一：業務開發或工作開展難度
高管激勵制度設計時，切不可按主觀願望盲目下達超高標準的、根本不現實的工作任務。某平均年度銷售額不超過千萬的企業，曾向其營銷總監下達這樣的指示：「無論如何，你今年給我完成1個億的銷售額，實現了我獎你個500萬。
」這種工作目標是不可能完成的，而與其關聯的高額獎勵也只能是鏡花水月。這樣不僅不能形成激勵，反而先給高管人員造成極大的心理打擊，面對其根本無法完成的目標和任務，他所能做的只能是氣餒、抱怨和消極抵制。最後，把全部責任歸結到董事會或總經理的決策錯誤。
這樣的結局，對於企業來說，無異於求玉得石。
正確的方法是要使與激勵關聯的目標保持在乙個「有難度，但可以達到」的水平，這樣才能真正挑動高管的鬥志。在這個問題上，通用電氣的做法就非常值得我們借鑑。通用電氣每年為高管定的目標分兩個：
乙個是基本目標，它是在業務開發和工作開展難度最大的假設下提出來的，這個目標一定要達到；另乙個是挑戰性的目標，它的存在是為了鼓勵高管在完成基本目標之餘，繼續挑戰自我。這就使通用電氣總體的經營能長期維持在乙個穩定而不失進取的狀態上。
業務要素二：業務或工作可控性
業務或工作可控性指的是兩個方面：
一是企業業務成長的可**程度。業務成長的可**性越低，企業面臨的經營風險就越大。這時企業就應該適當提高經營成果**的激勵比例，以促使高管能盡最大的努力降低企業的經營風險。
二是企業內部管理的可控程度。企業內部管理越規範，高管在經營過程中遇到的來自管理的障礙就越小，其運營的難度就越小；反之，其面臨的障礙就越大，運營的難度也越高。在企業內部管理可控性較差的情況下，企業應該給高管較高份額的激勵，才能有力地推動高管充分發揮個人才智，迎難而上。
某企業長期從事藥品生產銷售，最近開發出一新產品，屬於保健性日用品系列，該新產品事實上面臨眾多競爭對手和潛在競爭對手，包括有同類產品、替代品、模仿新產品，企業要開啟局面，就必須去搶占市場。這種情況就屬於業務可控性較差的，這時最好的激勵方法就是保證高管人員有適當的基本收入，企業擔負起前期市場開發必不可少的市場建設費用，然後設計乙個中等比例的風險與獎勵並存的高管激勵制度。
業務要素三：人力資源質量
高管的激勵措施
企業的人力資源狀況對高管人員的工作業績產生極大的影響：手下人力資源豐富而且質量頗高的高管人員，令出必行，工作業績顯著提高；手下人才匱乏、無人可用的高管，令出難行，事必躬親且於事無補。
在企業人力資源狀況比較理想的情況下，激勵的主要物件就不必限於高層，而是將中高層均列為主要的激勵目標，保證企業有乙個維持良好的人力資源結構。而當企業人力資源狀況不甚理想時，企業就應該加大對高管的激勵。而這時激勵的目標有兩個：
一是要使高管在短期內，在人力資源比較差的情況下，充分發揮自己的個人能力，力挽狂瀾；二是要使高管去逐漸提公升企業的人力資源質量，為企業構建乙個優秀的人力資源團隊。
某一中港合資企業，從事的是勞動密集型的產業，本部近200人全部是高初中學歷水平，無人有現代企業的營銷和管理經驗。外方為了開拓當地內銷市場，請來了一名營銷副總。該副總在這樣的人力資源條件下，歷經3年的奮鬥，帶領企業開發新業務取得成功。
但該企業一直對高管奉行低薪制度，該副總在經濟上和發展空間上一直備受壓抑，在多次與資方協商無效之後，該副總離開了企業，企業的業績也一落千丈。這裡企業之錯有二：一是沒有通過激勵去肯定該副總在較差人力資源條件下所取得的輝煌成績，造成企業高管的流失；二是沒有通過激勵手段引導該副總改善企業人力資源情況，以致企業無後備之才可用。
業務要素四：業務潛能
業務潛能大小，也是企業制定高管激勵制度時應該考慮的重要業務因素。這就要求企業決策層，對各高管負責的工作或業務潛能作出乙個比較準確和客觀的估計，並以此為依據來核定對企業高管的合適激勵量。業務潛力大，意味著業務拓展難度相對較低，高管相對較少的努力，就能取得較好的業績，因此，對於此高管，企業無需給予太多的激勵量。
相反，如果業務潛能小的企業，想要高管出成績，則必須加大對他們的激勵量，只要激勵成本小於利潤增量，企業就應該適當加大激勵量。
企業往往犯下這樣的高管激勵錯誤：董事會或老闆不了解產品與市場，一看企業近幾年的銷售和利潤都比較差，為了盡快提高企業效益，就斷然對高管人員採取高激勵措施，結果，由於市場日益成熟，企業產品的市場潛力相當大，已經開始釋放，當年業績猛增，高管人員分走一大塊利潤，企業主這才知道自己吃了虧，只好認賬。反過來，有時候，企業產品市場潛力小得可憐，但董事會或老闆卻固執地認為市場潛力還非常大，因此，給高管的激勵不願意加大，最後導致對高管激勵杯水車薪，企業經營的成果當然也不盡人意了。
三大管理要素
管理要素一：短中長期目標平衡
對高管激勵考慮企業短中長期目標平衡是至關重要的。這是因為過多的短期激勵會刺激企業高管人員採取短期經營管理行為，從而損害企業的長遠利益。但只考慮企業長遠利益，不照顧到高管的現實利益，高管必然現在就缺乏工作積極性，導致長期目標無法如期實現。
因此，企業在對高管人員進行激勵時，必須有乙個綜合的短中長期激勵計畫，至少要先考慮三五年，最好能考慮十年或對高管人員進行負責任的職業生涯規劃，為優秀高管人員留下充分的利益和發展空間，是解決高管人員激勵永續性和有效性的必要工作。
管理要素二：授權力度
企業在對高管人員進行激勵時，還必須考慮企業決策層對該高管人員的授權力度。責、權、利結合，已經成為人們共識。對高管人員激勵的激勵量的確定，授權力度是重要一環。
高管手中權力大的，責任是否匹配？責任匹配了，其激勵與其責、權是否匹配？大權力、大責任、低激勵這樣的激勵政策，必然導致高管心存不滿，是企業產生腐敗的溫床。
而小權力、小責任、高激勵則會導致企業激勵成本過高，助長高管少幹事卻多拿錢，其效果與腐敗一樣。從某種意義上來講，授權的問題始終是存在的，如何讓激勵與授權相配合，始終是企業在制定高管激勵制度時的乙個重要考慮要素。
管理要素三：企業文化
企業文化對高管業績存在巨大影響，因此，企業在制定高管激勵政策時，必須分析和評價企業文化因素。對高管業績產生影響的文化因素主要有兩方面。其一是企業歷史傳統，尤其是企業對高管採取的激勵措施的政策史。
激勵制度應該盡量具有連續性，改革時宜分幾步走，讓企業中的所有人都有個思想轉變過程，盡量避免突然襲擊式的大變，這樣讓新的激勵制度和激勵觀念逐漸形成新的習慣，新高管激勵制度才能真正實施並發揮正常作用。其二是企業文化的理念。有的企業文化就支援高激勵制度，有的則恰恰相反。
這裡無論激勵是高是低，都沒有絕對值的對錯之別，關鍵是這種制度能不能促使高管為企業最大限度地帶來價值。如果可以，就證明其激勵制度是適用的，就無須變革。
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