**商管理的七大指標體系
bob liu (2023年12月27日 07:23) |
本文發表在《物流管理》2023年7月號上，下面是最終稿。
六西格瑪管理中有句名言：你設立什麼樣的指標，就得到什麼。換言之，你想得到什麼，那就設立相應的指標。
建立合理的指標體系，來引導個人和組織的行為，達到預期的目標，是目標管理的基本出發點，貫穿現代管理的每個環節，也適用於**商管理。
**商是公司的延伸。公司的成功離不開本身的努力，也取決於**商的表現。合理的**商管理指標，不但利於激勵**商達到一定的目標，也可統一**商與公司的目標。
那麼，**商績效指標如何設定？這裡結合筆者熟悉的美國高科技生產企業進行闡述。
總體上，**商管理指標體系包括七個方面：質量（quality）、成本（cost）、交貨（delivery）、服務（service）、技術（technology）、資產（asset）、員工與流程（people and process），合稱qcdstap，即各英文單詞的第乙個字母。前三個指標各行各業通用，相對易於統計，屬硬性指標，是**商管理績效的直接表現；後三個指標相對難於量化，是軟性指標，但卻是保證前三個指標的根本。
服務指標介於中間，是**商增加價值的重要表現。前三個指標廣為接受並應用；對其餘指標的認識、理解則參差不齊，對其執行則能體現管理**商的水平。
質量指標（quality）
常用的是百萬次品率。優點是簡單易行，缺點是乙個螺絲釘與乙個價值10000元的發動機的比例一樣，質量問題出在**都算乙個次品。**商可以通過操縱簡單、低值產品的合格率來提高總體合格率。
在不同行業，標準大不相同。例如在採購品種很多、採購量很小的「多種少量」行業，百萬次品率能達到3000就是世界水平；但在大批量加工行業的零缺陷標準下，這樣質量水平的**商八成屬於淘汰物件。
質量成本（cost of poor quality; copq）彌補百萬次品率的不足。其概念是造價不同的產品，質量問題帶來的損失不同；同一次品，出現在**鏈的不同位置，造成的損失也不一樣（例如更換、維修、保修、停產、喪失信譽、失去以後生意等）。例如壞在客戶處，影響最大，假設權重為100；壞在公司生產線，影響相當大，假設權重為10；壞在**商的生產車間，影響最小，假設權重為1。
該產品**為1000元，在上述三個環節各出現次品乙個，總的質量成本就是111000元（100x1000 + 10x1000 + 1x1000）。這個指標有助於促使在**鏈初端解決質量問題，在一些附加值高、技術含量高、**鏈複雜的行業比較流行，例如在美國，飛機製造業、裝置製造行業等裝置原廠（oem）採用得比較多。
質量領域還有很多指標，例如樣品首次通過率、質量問題重發率（對那些積習難改的**商）等。不管什麼質量指標，統計口徑一致，有可對比性，才能增加公司內部及**商的認可度。而且質量統計不是目的。
統計的終極目標是通過表象（質量問題）發現**商的系統、流程、員工培訓、技術等方面的不足，督促整改，達到優質標準。
成本指標（cost）
常用的有年度降價。要注意的是採購單價差與降價總量結合使用。例如年度降價5%，總成本節省200萬。
在實際操作中採購價差的統計遠比看上去複雜，相信經歷過的人有同感。例如新**什麼時候生效：採購方按交貨期定，而**商按下訂單的日期定 -- 這些一定要與**商事前商定。
多採購回饋是指當採購額超過一定額度，**商給採購方一定比例的回扣。這個條款給購賣雙方動力來增加採購額。付款條件是指在公司資金寬裕的情況下，鼓勵**商提前領取貨款，但給公司折扣。
例如貨到10天發款，給採購方2%的折扣等。這兩個方面設立具體的指標也未必現實，很多公司把它算作年度採購價差的一部分。
有些公司也統計80%的開支花在多少個**商身上。其目的是減少**商數量，增加規模效益。具體指標很難定，因為不同公司、行業，即使同一公司在不同市場環境下，最佳**商數量也不同。
例如在買方市場下，**商數量越小越好，這樣規模效益好；但在賣方有產能限制、原材料不足等情況下，**商多，採購方的風險就相對低。美國高階採購研究中心的統計表明，2023年9.4%的**商佔80%的採購額，這一比例逐年降低，2005和2006分別為7.
7%和7.6%。這一統計的物件是美國大公司，採購額動輒幾十上百億美金。
針對中小公司的統計還沒看到。
按時交貨率（on time delivery)
按時交貨率與質量、成本並重。概念很簡單，但計算方法很多。例如按件、按訂單、按訂單行，按時交貨率都可能不同。
一般用百分比。缺點與質量百萬次品率一樣：乙個螺絲釘與乙個發動機的比例相同。
生產線上的人會說，缺了哪乙個都沒法組裝產品。有道理。但從**管理的角度來說，乙個生產週期只有幾天的螺絲釘與採購前置期幾個月的發動機，還是不一樣。
對於**商管理的庫存（vendor managed inventory; vmi），因為有最低與最高庫存點，按時交貨可通過相對庫存水平來衡量。例如庫存為零，風險很高；庫存低於最低點，風險相當高；庫存高於最高點，斷貨風險很小但過期庫存風險公升高。這樣，統計上述各種情況可以衡量**商的交貨表現。
根據未來物料需求和**商的供貨計畫，還可以**庫存點在未來的走勢。
值得注意的是，成本、質量和按時交貨應綜合考慮。這些指標如果分歸不同部門，部門間的扯皮就可能很厲害。例如在美國一些大公司裡，成本歸**管理部門，質量由質量管理部門負責。
為降低成本，**管理部門力圖到低成本國家採購；為確保質量，質量管理部門則堅決反對。兩者的扯皮曠日持久，往往導致全球採購戰略失敗。解決方法之一是讓乙個部門同時負責三個指標，促使其通盤考慮。
上述三大指標可客觀統計。儘管沒有一種完美的統計指標，但只要統計口徑一致，不同**商之間、同一**商的不同時期就有可比性，就能很好反映**商的總體表現。下面要講的服務、技術、資產、員工與流程指標則相對主觀，統計上不是很直觀但卻是衡量**管理部門績效的重要一環。
服務指標（service）
服務沒法直觀統計。但是，服務是**商的價值的重要一環。已故ibm首席採購官gene richter，三屆美國《採購》雜誌「採購金牌」得主，總結一生之經驗，有一點就是要肯定**商的服務價值。
服務在**上看不出，價值上卻很明顯。例如同樣的**商，乙個有設計能力，能對採購方的設計提出合理化建議，另乙個則只能按圖加工，哪乙個價值大，不言而喻。
服務是無形的，在不同的公司、行業側重點也會有不同。但共性是，服務都涉及到人，可調查使用者滿意度來統計。例如公司期望**商給設計人員提合理化建議、盡量縮短新產品的交貨時間、主動配合質量人員的質量調查、積極配合採購人員的排程、催貨，那麼公司可發簡短的問卷給相關人員，調查他們對上述各項的滿意程度，以及哪些地方需要改進。
統計得人多了，統計結果便具有代表性。更重要的是，**商得到的訊號是，公司在統計他們的服務質量，任何乙個人的意見都很重要。這樣就可盡量避免只有主管機構才能驅動**商的現象。
技術指標(technology）
對於技術要求高的行業，**商增加價值的關鍵是因為他們有獨到的技術。**管理部門的任務之一是協助開發部門制定技術發展藍圖，尋找合適的**商。這項任務對公司幾年後的成功至關重要，應該成為**管理部門的一項指標，定期評價。
不幸的是，**管理部門往往忙於日常的催貨、質量、**談判，對公司的技術開發沒精力或興趣，在選擇**商隨隨便便，為幾年後的種種問題埋下禍根。
對**管理部門，技術指標還包括應用資訊科技採購。這個指標有利於促進採購方、**商利用先進技術，節省成本，提高效率。美國高階採購研究中心的統計表明，2023年7.
7%的**商與採購方通過電子採購合作，到2023年則達到13.5%；2023年電子採購佔採購額的17.3%，到2023年則佔到20.
5%。 資訊科技的應用深度、廣度逐年增加，**管理部門是主要推動力。
資產管理（asset management）
**管理直接影響公司的資產管理，例如庫存周轉率、現金流。**管理部門可通過**商管理庫存（vmi）轉移庫存給**商，但更重要的是通過改善**機制和採購流程，降低整條**鏈的庫存。例如在美國半導體裝置製造行業，由於行業的週期性太強，過度**、過度生產非常普遍，大公司動輒登出幾千萬美金的庫存。
到頭來，整個行業看上去賺了很多錢，但扣除過期庫存，所剩無幾。但有些公司通過提高**和採購機制，成功地降低了庫存，因而成為行業的佼佼者。所以，**管理部門的績效指標應該包括庫存周轉率。
這樣也可避免為了**優惠而超量採購。
在**商方面，資產管理體現**商的總體管理水平。它包括固定資產、流動資產、長期負債、短期負債等。這些都有相應的比率（不同行業的標準比率可能不同：例如在合同加工行業，庫存周轉率動輒幾
十、上百，而在一些大型裝置製造行業，一年能周轉六次就是世界級水平）。作為**管理部門，定期（例如每季度）審閱**商的資產負債表，是及早發現**商經營問題的乙個有效手段。現金流、庫存水平、庫存周轉率、短期負債等都可能影響**商的今後表現，也是採購方能否得到年度降價的保證。
人們往往忽視**商的資產管理。普遍想法是，只要**商能按時交貨，我才不管他建多少庫存、欠多少錢。但問題是，**商管理資產不善，成本必定上公升。
羊毛出在羊身上：上公升的成本要麼轉嫁給客戶，要麼就自己虧本而沒法保證績效。兩種結果都影響到採購方。
在有些行業，換個**商就行了，因為市場很透明，採購就像到超市買東西。但對更多的行業，換**商會帶來很多問題和不確定因素，成本很高。所以敦促現有**商整改達標往往是雙贏的做法。
員工與流程（people and process）
對**管理部門來說，員工素質直接影響整個部門的績效，也是獲得別的部門的尊重的關鍵。學校教育、專業培訓、工作經歷、崗位輪換等都是提高員工素質的方法。相應地可建立指標，例如100%的員工每年接受一周的專業培訓、50%的員工通過專業採購經理認證、跳槽率低於2%等。
流程管理是優化與**商有關的業務流程，比如**、**、計畫、簽約、庫存控制、資訊溝通等。**商的績效很大程度上受採購方的流程制約。例如**流程中，如何確定最低庫存、最高庫存，按照什麼頻率更新、傳遞給**商，直接影響**商的產能規劃和按時交貨能力。
再如**，不同種類的產品，按照什麼頻率**，**點是多少，採購前置期是多少，不但影響到公司的庫存管理，也影響到**商的生產規劃。
流程決定績效。管理層可以通過動員、強調達到一時效果，但不改變流程及其背後的規則，這種效果是暫時的。流程管理和改進的關鍵是確定目標和戰略，書面化流程、實施流程，確定責任人並定期評估。
在此基礎上，開發一系列的指標，確保流程按既定方式運作，並與前面講的按時交貨率、質量合格率等掛鉤。這樣，從流程到績效，再由績效反饋到流程，形成乙個封閉的管理圈。值得注意的是，流程改進更多的是漸進而非革命，因為每個公司總有現行的流程，不大可能推倒重來，要通過不斷微調來優化。
結語指標的價值在於其規範和引導行為。**商管理的指標體系不但引導**商的行為，也是評價**管理部門績效的重要依據。上面的七大指標體系，不同公司可在不同發展階段制定相應的側重點。
具體指標上，要力求簡單、實用、平衡。
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培訓時間 2天 培訓語言 中文 學員人數 40 60人 培訓物件 管理的人員 企業中 高層管理 主要內容 一 角色轉變 管理人員角色自我定位與自我認知 管理的定義 我是誰我要做什麼 管理應具備的幾種心態 管理人員對於自己現有資源的管理 整理自己的家當二 管理的技能充電 溝通 溝通的認知 交流環的概念...
HSE管理體系的七大要素
領導和承諾 管理者應表明對hse管理的信心和承諾，積極鼓勵在一切生產經營活動中滿足hse的要求和規定 努力創造和保持hse管理體系的企業文化，鼓勵各級員工，承包商共同參與公司hse管理。方針和戰略目標 遵守法律法規，在法律法規沒有規定有領域採用可行的標準 制定一系列有效的程式，以改善安全和健康管理，...
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