在經濟全球化的今天，**商和企業的關係已經不再是單純的買賣關係，**商作為企業的一種寶貴資源，越來越得到企業的重視，企業間的競爭已經延伸到對優秀**商的競爭。企業要確保產品的品質，必須加強對**商的品質管理。
一般我們談到**商品質管理都會基於乙個前提：企業處於強勢，而**商處於弱勢，**商願意得到企業的幫助，企業可以通過指導協助**商進行質量改進等等。但是，有沒有可能出現企業處於弱勢，而**商處於強勢的情況呢？
答案是肯定的。
通常，涉及到產品關鍵部分的零部件應由企業自己製造，而不應由外部**商提供，否則企業可能會失去競爭優勢。但對於生產型企業而言，某些產品的關鍵零部件只有部分外部廠商擁有這種生產的技術和能力。這些關鍵零部件的**商往往在品牌、技術、市場占有率上有優勢，而企業為了生產產品又必須接受這些強勢的**商。
為了保證產品質量，企業仍然必須對這些提供關鍵零部件的強勢**商進行品質管理。如何處理好與**商之間的關係，如何對這類**商進行品質管理，本文結合實際**了這個問題。
二、強勢**商的定義及其特點
（一）強勢**商的定義
一般來說，我們談的**商是指向企業提供零部件產品或者相關服務的企業。強勢**商是筆者提出來的乙個新概念，其含義是指那些掌握了產品關鍵零部件的生產技術，擁有很強的研發和生產能力的實力強大的**商。
（二）強勢**商的特點
強勢**商很多都是業內首屈一指的龍頭老大，有的還是國際知名的大企業。以數位相機的生產為例，相機鏡頭的生產商可以稱為強勢**商的典型。下面結合數位相機的鏡頭**商的相關情況，介紹強勢**商的特點。
1． 強勢**商提供的零部件是企業所生產的產品的關鍵零部件。
數位相機的鏡頭是比較典型的例子。完美的**在很大程度上依賴乙個質量良好的鏡頭。另乙個例子是計算機的cpu晶元，如果沒有了這薄薄的一小片晶元，計算機就會癱瘓。
2． 關鍵零部件僅有幾家**商能夠生產。
這種關鍵零部件僅有為數不多的企業能夠生產，或者這個行業內生產能力的差距很大，僅有幾家具有穩定的生產能力和高質量的保證。
相機鏡頭**商大多數是國際知名的大企業，例如蔡司（zeiss），尼康（nikon）、佳能（canon）、賓得（pentax）、奧林巴斯（olympus）、富士（fuji）等等不超過15家企業。
3． **商在這方面擁有專利技術，形成了技術壁壘。
生產這種關鍵零部件對技術要求很高，這些**商在這方面擁有專利技術，形成了堅不可摧的技術壁壘。
相機鏡頭的生產技術要求高，難度大，成本高，所以，儘管鏡頭在數字相機中扮演著非常關鍵的角色，但由於目前國內鏡頭工業尚未有成熟的技術，絕大部分鏡頭目前仍需依賴國外數家大廠提供。
4． 強勢**商在管理方面具有非常強的實力。
強勢**商或者是在業內打拼數十年甚至一百多年的老牌企業，或者是運用最新管理技術和科學方法進行管理的新型企業，總之，在管理方面具有非常強的實力。
蔡司（zeiss）公司建立於2023年，尼康（nikon）公司建立於2023年，賓得（pentax）建立於2023年，還有很多著名的鏡頭生產商都是歷史悠久的老牌企業，他們在這數十年甚至一百多年中總結出來的管理經驗是我們可望而難以企及的。而新型企業的代表則是以生產cpu著名的英特爾（intel）公司和amd公司，他們的研發管理觀念是新管理技術和科學方法的集中體現。
（三）選擇強勢**商的原因
1．目前國內工業尚未有成熟的技術。
以相機鏡頭的生產為例﹐該部件生產技術要求高，難度大，成本高，所以，儘管鏡頭在數字相機中扮演著非常關鍵的角色，但由於目前國內鏡頭工業尚未有成熟的技術，絕大部分鏡頭目前仍需依賴國外數家大廠提供。
2．該零部件生產風險頗高。
鏡頭玻璃的生產，關係到機具的穩定，新增物的含量，標準化的技術，種種關卡。每一關卡的失誤都會造成鏡頭無法修復的損失。所以，儘管數位相機的品牌林立，但是不少廠商還是寧願購買大廠生產的鏡頭，用來搭配本廠生產的機身，也不願投資生產風險頗高的光學鏡頭。
三、**商品質管理模式
（一）以競爭為主的**商品質管理模式
在以競爭為主的品質管理模式下，企業與**商的關係是一種短期的、鬆散的，相互之間作為競爭對手的關係。在這樣一種基本關係之下，買方和賣方的交易如同「0－1」對策，一方所贏則是另一方所失。與長期互惠相比，短期內的優勢更受重視。
買方總是試圖將**壓到最低，而**商總是以特殊的質量要求、特殊服務和訂貨量的變化等為理由盡量抬**格，哪一方能取勝主要取決於哪一方在交易中占上風。
例如，買方的購買量佔**商銷售額總量的百分比很大、買方可以容易的從其它**商那裡得到所需物品、改換**商不需要花費多少成本等，在這些情況下，買方均會占上風。反之，則有可能是**商占上風。
（二）以合作為主的**商品質管理模式
在以合作為主的品質管理模式中，買方和賣方互相視對方為夥伴（partner），雙方保持一種長期互惠的關係。買方與賣方在一種確定的目標**下，共同分擔成本，共享利潤，共同保證和提高質量，共享資訊。
由於買賣雙方認識到不良產品會給雙方都帶來損失，因此能夠共同致力於提高質量。一旦出現質量問題，買方會與**商一起分析原因、解決問題。由於雙方建立起了一種信任關係，互相溝通產品質量情況，因此買方甚至可以對**物料不進行檢查就直接使用。
顯而易見，「合作」模式比「競爭」模式具有更多的優勢。在當今市場需求日益多變、市場競爭日益激烈的環境下，合作模式更有利於企業競爭力的提高。但是事無絕對，合作模式同樣有其侷限性：
在這種模式下**商缺乏競爭壓力，從而有可能缺乏不斷創新的動力。企業要根據自身的具體情況，結合兩種基本模式的優點和**商的特點，制定合適的**商品質管理模式。
以下我們將分階段詳細論述對強勢**商進行品質管理的模式。
四、產品設計開發階段對強勢**商的品質管理
目前，越來越多的企業讓**商及早參與產品的設計和開發，以充分利用**商的技術優勢和專門經驗。但對於強勢**商而言，邀請他們參與產品的設計開發是可行的，但卻無法深入到他們的核心技術領域，因為這些核心技術正是強勢**商的實力**，不可能透露半點出來。因此，我們有必要調整對其的品質管理方式。
（一）邀請**商參與產品的早期設計與開發。
讓**商參與設計和開發，請他們提出降低成本、改善效能、提高產品質量和可靠性、改善可加工性的意見。這既是產品本身的需求（數位相機的設計常常是先確定鏡頭再設計相應的機身，可見鏡頭的重要性），又是表現企業誠意的機會，**商則可以充分了解產品的質量要求，為了今後開展工作的便利，**商從價值鏈的起點就開始質量管理，對產品的最終質量有利。
（二）質量功能展開方法。
企業讓**商真正參與產品設計和開發產品中，還需要一定的方法支援，質量功能展開（qfd，quality function deployment）便是一種行之有效的方法。
質量功能展開是一種把顧客的需求轉化為產品質量特性，並經過部件特性、過程特性逐級展開到生產特性的方法。它充分體現了「源流管理」的思想，即要掌握顧客的需求，把握住關鍵的影響過程，按照顧客需求、技術要求和輸出質量特性的先後順序依次展開，使產品的開發針對性強、成功率高，而且可以大幅度縮短開發周期。我們可以憑此為依據評價產品的關鍵零部件，從而為確定關鍵零部件的**商提供最重要的依據。
質量功能展開可分為四個階段。
這四個階段分別是：
1．進行市場分析獲得有關顧客需求的資訊，然後找出對顧客滿意是關鍵的部分並將其轉化為產品特性。
2．把關鍵產品特性轉化為部件特性；
3．把關鍵部件特性轉化為過程特性；
4．把關鍵過程特性轉化為生產特性。
顯然，企業與**商一道採用質量功能展開的方法進行產品設計與開發，不僅有助於**商明了最終顧客的要求，更重要的是**商可以直接將零部件質量需求轉化為過程特性要求和工藝。雖然企業無法深入到**商的核心技術領域，但能夠讓**商充分了解企業對關鍵零部件的要求對今後進行品質管理也是有益的。
五、試製階段對**商的品質管理
試製階段的特點是：批量小、沒有庫存或庫存很小、要求供貨及時、**要求比較寬鬆。
區別於一般的**商品質管理，對於強勢**商而言，是不需要企業提供詳細的技術檔案或者是生產資源來進行生產的。強勢**商完全有其自主生產的技術和能力，不需要企業提供技術、裝置、培訓等等，這本身也為企業節省了一定的成本。
根據試製階段的特點，對強勢**商的品質管理有以下幾個方面：
（一）簽訂試製合同
與強勢**商簽訂試製合同，目的是使其在規定的時間內提供符合要求的樣件。合同中應包括技術標準、產品接收準則、保密要求等內容。在與強勢**商溝通時，也必須要求強勢**商嚴格遵守企業的保密規定，不可因為**商實力比自己強而妄自菲薄。
（二）對**商提供的樣件的品質檢驗
在測試階段，由於**商提供的產品或服務數量有限，僅僅是為了保證產品試製的需要。對於一般的**商品質管理而言，測試階段的**商不一定會自然成為企業大批量生產階段的**商，因而沒必要對**商進行全面品質管理。但是與一般**商品質管理不同，對於強勢**商品質管理而言，在這個階段已經確立了唯一一家**商（即我們所討論的強勢**商）作為該關鍵零部件的**商，所以從這個階段開始就進入了對強勢**商的全面品質管理。
考慮到工作的連續性，企業應有意識的與**商在質量要求、技術標準、質量管理體系要求、測量系統要求等方面達成一致。
測試階段對於強勢**商提供的樣品要進行全數檢驗而不是抽樣檢驗，這是因為：首先強勢**商所提供關鍵零部件一般價值不菲，對於**零部件要進行全檢；其次，該階段**商提供的零部件僅是為了試製需要，數量有限，企業完全有能力進行全檢；再次，進行全檢有助於了解關鍵零部件所存在的質量問題，並及時反饋**商，要求其改進。
（三）對**商質量保證能力的初步評價
對於一般的**商品質管理，這是乙個很關鍵的環節，評價結果的好壞往往影響到該**商能否脫穎而出成為企業最後選定的**商。但對於強勢**商品質管理而言，這個階段幾乎被略過了，因為作為業內佼佼者的強勢**商，本身在質量保證能力方面就是值得信賴的，除非是非常特殊的原因，基本上很少發生過在這個階段撤換強勢**商的情況。
略過這個環節，可以節省評價所需的成本，但從另乙個方面來說，因為沒有進行這樣乙個全面的評價，企業也失去了一次了解和學習的機會。
（四）產品品質問題的解決
對於一般的**商品質管理，在樣件試製階段，對產品質量問題的解決方法有：改進、妥協、更換**商。這個階段還不存在批量檢驗的問題，返工、返修和讓步接收的數量都不會很大，主要還是解決改進方面的問題，包括產品質量的改進、**商選擇的改進。
上文已經提及，強勢**商是本行業內的佼佼者，所以更換**商的可能性不大，因為：首先，業內名企本身就是質量保證的代名詞，對消費者而言，了解到關鍵零部件為業內名企製造對該產品的質量也會產生信賴感；其次，企業本身也想與強勢**商維持良好的關係，以便今後的合作，沒有非撤不可的原因不會輕易更換強勢**商；再次，強勢**商本身對質量的要求也比較嚴格，如果有質量問題也會積極改進，憑藉他們先進的技術已經能夠克服許多質量難關，如果交給業內普通的**商製造，可能問題會更多。
在不影響最終產品質量的前提下，企業與**商之間的技術妥協有時也許是不可避免的，有些技術問題短期內無法解決，迴避這些問題對企業的最終產品沒有影響或影響不大，這時，雙方的技術人員可以進行重新設計或設計更改，形成折衷方案，在雙方都能接受的條件下對設計輸出進行必要的修改。在出現技術妥協時，技術力量強大的強勢**商往往處於上風，基本上是由他們進行主導，而企業只能通過強勢**商提供的相關報告進行判斷，這也正是企業被動的地方。
在改進和妥協不能解決問題時，對於一般**商，企業就可以從《初選**商名單》中的備選**商中選擇其它**商**解決質量問題的途徑（即放棄現有的**商），但對於掌握了關鍵技術的強勢**商，企業就要三思而後行，因為連掌握了業內高新技術的強勢**商都無法解決的問題，那麼很可能需要對設計輸出重新進行評審，檢查設計輸出在技術上、質量上是否可行。
供應商和供應商庫的管理
商和 商庫的管理或梳理，建立與 商的雙贏關係 一 開發和考核 商，做好 商的評審及建立 商庫 1 商開發的原則 1 適質，2 適價，3 適量，4 適地。2 商開發的流程 收集 商資料 填寫 商調查表 如果條件允許可以實地考察並協同相關部門選出優質 商 索採樣品並進行認證 小批量試生產 中批量試生產 ...
供應商管理
企業應該將a類物料作為重點管理物件，有針對性的制定合理的 高於國標的質量內控標準，對購入 貯存 發放 使用等制定嚴格的管理制度，以確保其質量 對於b類物料，企業可以根據行業標準進行關鍵專案的控制，制定合理的管理制度與規程 對於c類物料，可以不納入技術 質量部門的管理和審評範圍。當然，具體的分類標準可...
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