以上三大類激勵措施，在企業不同階段，針對不同需要的高管人員，都能發揮良好的激勵作用，但不同的激勵方式因不同企業發展階段和不同需求的個體的作用有差異。企業草創時期，人人都在幹事業，要求的是發展空間，對於晉公升、新平台比較看重；到了企業成熟了，許多高管人員才能發揮也差不多了，人人開始考慮利益問題，單一激勵因素不夠了，綜合激勵制度才能切實可行。對於高階經理、助理總經理一級的人來說，加薪、獎金、晉公升、新平台、利潤分享、股份，均具有吸引力；對於總經理、副總經理而言，則利潤分享、持股計畫、新平台可能更具有激勵價值。
同是乙個總經理，年輕點的可能更看重新平台，而年紀大點的可能更看重利潤和股份。
事實是：制定乙個企業高管激勵制度並不太難，難的是制定出乙個十分貼切、人人比較滿意、務實、高效的高管激勵制度。這是因為企業高管的激勵，除了必須與具體的可量化的業務考核體系相配合之外，還與許多不太好量化的、不可控的、人文的因素有關。
那麼，企業老闆，尤其是董事會，如何才能制定出乙個高效又務實的高管激勵制度呢？杜拉克諮詢通過廣泛研究發現，制定乙個好的高管激勵體系，除了考慮到考核體系設計時的種種經濟性要素之外，必須充分考慮和權衡以下七大基本要素，這七大要素中，又分為四大業務要素和三大管理要素。
四大業務要素：
一，業務開發或工作開展難度。
對高管人員進行激勵設計時，切記不能按照主觀願望盲目下達超高標準的、根本不現實的工作任務，而這恰恰是企業在激勵高管人員最容易犯下的頭號錯誤：董事會也好，總經理對下面也好，不管你的業務工作難度有多大，我今年一定要放出個小衛星！為了吸引或激勵你，放個較大一點的畫餅放在你前面，但明眼人誰都知道，這個餅僅僅是畫的，你根本吃不到。
這樣一來，這個餅對高管人員也就失去了必要的激勵作用。不僅不能激勵高管努力工作，反而先給高管人員造成極大的心理打擊，面對他根本無法完成的目標和任務，他所能做的只能是氣餒、抱怨和消極抵制。最後，把全部責任歸結到董事會或總經理的決策錯誤。
這樣的結局，對於企業來說，無異於求玉得石。
如對於營銷總監的激勵，必須重點考慮到兩個工作難度。乙個是在現有基礎上提高市場占有率的難度。對於很多產品，市場占有率的提高十分困難，企業盲目地下達市場占有率目標，並不是促使營銷總監產生工作動力的上策。
更好的辦法是實事求是，但又滿懷信心，鼓勵營銷總監創造性地工作，從而創造性地提公升營銷業績。另乙個是企業利潤率的提高難度。企業綜合利潤率並不單純只與銷售額或**有關。
情況往往是銷售額上公升了，但銷售費用、管理費用、財務費用上公升更快，因此，如果營銷沒有管理、人力資源及其他方面的配合，激勵措施也容易落空。
二，業務或工作可控性。
業務或工作可控性指的是兩個方面。乙個是企業業務成長的可**程度。有的企業業務成長曲線非常明顯，參照今年的情況就能大體上**到明年的業務情況，如許多成熟期的日用消費品的銷售。
但也有企業產品銷售前途不明朗，或者產品的銷售業績經常大起大落，缺乏規律性。對於這樣的企業的高管激勵，必須比正常穩定的企業增加激勵力度，不足或過度都於事無補。另乙個是企業自己為了達到業務目標在內部管理上的可控制程度。
企業內部管理水平的高低，也是決定企業或工作可控制性程度的重要因素。企業內部管理水平高，業務或工作落實的可控性程度就高，反之，可控性就低。內部管理可控性高時，對高管激勵更有效，低時應該加強激勵措施，加大激勵份量。
某企業，長期從事藥品生產銷售，最近開發出一新產品，屬於保健性日用品系列，該新產品事實上面臨眾多競爭對手和潛在競爭對手，包括有同類產品、替代品、模仿新產品，市場表面上看十分廣闊，其實大多已被人占有，企業要想搶奪，存在許多未知因素，業務成長存在許多不可控因素。這樣的乙個企業和產品，對於高管的考核和激勵存在著較大的難度。激勵量不夠，企業高管人員沒有積極性，激勵量過大，企業要擔負較大的激勵成本，不堪重負。
最好的激勵方法，就是保證高管人員有一定的適當的基本收入，企業擔負起必要的前期市場開發必不可少的市場建設費用，然後設計乙個中等比例的風險與獎勵並存的高管激勵制度，既讓高管心中有底，不至於吃虧，又讓高管必須努力開拓新業務，否則難以取得較高收入。
三，人力資源質量。
不同的企業有不同的人力資源狀況。有的企業人力資源素質普遍高，學士、碩士、博士不少；有的全是勞動人民，幾乎沒有什麼學問人；有的企業員工經驗多、技能水平高，有的多是新手，專業技能一般。不同的人力資源狀況會對高管人員的工作業績產生極大的影響。
手下人力資源豐富而且質量頗高的高管人員，令出必行，工作業績顯著提高；手下人才匱乏、舉目無人可用的高管，令出難行，事必躬親且於事無補。根據杜拉克的研究和經驗，對於企業或部門人力資源質量差的企業高管人員，因其工作難度增加，要想其出成果，必須加大激勵量；而對於人力資源質量不錯的企業、部門的企業高管，則更多的激勵應該向下移動，激勵落實在其優秀下屬身上，理由是如果企業想讓這些優秀下屬繼續貢獻出優秀工作成果，企業就必須對他們給予相應的激勵量。
某一中港合資企業，本部近200人，全部高初中水平，男的平均年齡45歲，女的平均42歲，因長期從事體力勞動，無一人有營銷和現代企業管理經驗。外方為了開拓當地內銷市場，聘請一名營銷副總。該副總在一無人、二無錢、三無任何支援的情況下，身先士卒，歷盡艱辛，奮鬥三年，培養隊伍，帶領企業開發新業務取得成功，但該企業一直對高管奉行低薪制度，該副總兩袖清風，在經濟上和發展空間上一直備受壓抑，向企業和港方多次提出加薪或換新平台建議，均未被重視，最後導致該高管徹底絕望，離開該企業。
而對於該企業來說，該高管作用非同尋常，離去後對企業產生深遠不利影響。
四，業務潛能。
業務潛能大小，也是決定企業對高管人員進行激勵時應該考慮的重要業務因素。這就要求企業決策層，對各高管負責的工作或業務潛能做出乙個比較準確和客觀的估計，並以此為依據來核定對企業高管的合適激勵量。業務潛力大，意味著業務拓展難度相對較低，高管做相對較少的努力，就能取得較好的業績，因此，對於此高管，企業無需給予太多的激勵量。
相反，如果業務潛能小的企業，想要高管出成績，則必須加大對他們的激勵量，只要激勵成本小於利潤增量，企業就應該適當加大激勵份量。
企業往往犯下這樣的高管激勵錯誤：董事會或老闆不了解產品與市場，一看企業近幾年的銷售和利潤都比較差，為了盡快提高企業效益，就斷然對高管人員採取高激勵措施，結果，由於市場日益成熟，企業產品的市場潛力相當大，已經到時候開始釋放，當年業績猛增，高管人員分走一大塊利潤，企業主這才知道自己吃了虧，只好認帳。反過來，有時候，企業產品市場潛力小得可憐，但董事會或老闆卻固執地認為市場潛力還非常大，因此，給高管的激勵不願意加大，最後導致對高管激勵杯水車薪，不痛不癢，結果當然不盡人意了。
三大管理因素：
一，短中長期目標平衡。
對高管激勵考慮企業短中長期目標平衡是至關重要的。這是因為過多的短期激勵會刺激企業高管人員採取短期經營管理行為，從而損害企業的長遠利益。但只考慮企業長遠利益，不照顧到高管的現實利益，高管必然現在就缺乏工作積極性，導致長期目標無法如期實現。
因此，企業在對高管人員進行激勵時，必須有乙個綜合的短中長期激勵計畫，至少要先考慮三五年，能考慮十年或對高管人員進行負責任的職業生涯規劃，為優秀高管人員留下充分的利益和發展空間，是解決高管人員激勵永續性和有效性的必要工作。
二，授權力度。
企業在對高管人員進行激勵時，還必須考慮到企業決策層對該高管人員的授權力度。責、權、利結合，已經成為人們共識。對高管人員激勵的激勵量的確定，授權力度是重要一環。
高管手中權力大的，責任是否匹配？責任匹配了，其激勵量與其責、權是否匹配？大權力、大責任、低激勵這樣的激勵政策，必然導致高管心存不滿，是企業產生腐敗的溫床。
那麼小權力、小責任、高激勵行不行？也不行，激勵成本太高，助長高管少幹事卻多拿錢，其效果與腐敗一樣。從某種意義上來講，授權的問題始終是存在的，如何讓激勵與授權相配合，始終是企業在制定高管激勵制度時的乙個重要考慮要素。
三，企業文化因素。
企業文化對高管業績存在巨大影響，因此，企業在制定高管激勵政策時，必須分析和評價企業文化因素。對高管業績產生影響的文化因素主要有兩方面。其一是企業歷史傳統，尤其是企業對高管採取的激勵措施的政策史。
激勵制度應該盡量具有連續性，改革時宜分幾步走，讓企業中的所有人都有個思想轉變過程，盡量避免突然襲擊式的大巨變，這樣讓新的激勵制度和激勵觀念逐漸形成新的習慣，新高管激勵制度才能真正實施並發揮正常作用。如原來本來一直是低激勵的，要改高，應該適當給點時間；原來高激勵，現在要變低，那更應該逐步改變。其二是企業文化的理念。
有的企業文化就支援高激勵制度，有的則恰恰相反，各有各的道理，只有它確實能起到激勵作用，那就有它的道理，適合是關鍵。不問「歷史、風俗」，千篇一律一刀切的做法，並不是企業經營管理成功的途徑。
企業在制定高管人員激勵制度時，如果在考慮經濟因素之外，還能充分考慮到業務和管理上的這七大要素，要做出乙個比較好的、比較全面和合適的高管激勵安排，就容易多了。
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