管理會計之績效管理與企業戰略之間的關係

接下來就是公司花大力氣投資於這些細節上，而事實上這些細節完全與公司的戰略相脫節，而公司戰略在一開始就沒有界定清楚。員工不清楚哪些才是重要的，應該專注於哪些任務。他們和主管們盡最大努力提供工作描述所需要的資訊。

完成的崗位分析被用來修訂公司的薪資結構，然後花了很多力氣來制定新的薪資計畫並與員工進行溝通。實施的時候發現很多指標沒有量化，因此，管理人員評估的時候帶有很大的主觀性。

分析這個方法有沒有幫助公司改進了它的混亂狀況？好像有一點。大多數員工對他們的工作內容以及他們的工資支付有了更清楚的認識。

公司中層管理人員是否知道了哪些事情對公司的成功具有戰略意義？沒有。由於戰略仍然不清晰，導致各部門經理和員工仍然在朝著不同的方向努力。

員工真的是按勞取酬了嗎？在經過了很多辛苦勞動和努力之後，新的薪資計畫中設定了基本工資，人力資源經理只是簡單地想要乙個合理的新資結構，按績效付酬根本不是她的目標。公司根本沒有浮動薪資計畫。

當總經理發現所有的努力並沒有帶來他想要的結果時，人力資源諮詢公司提出會把浮動薪資作為乙個跟蹤專案來做。但總經理又把注意力轉向了其他事務，於是跟蹤專案也自此被束之高閣，再也無人提起。

這個案例並不特別。不幸的是，基本工資很重要，但是選擇什麼時機來關注它很關鍵。這個案例中的專案實施時間安排不當。

薪資和崗位描述在公司的整個管理現代化工程中排得太早，沒有與公司的戰略掛鉤。

目標管理（mbo）

有些中國公司（以及諮詢公司）運用另外一種不同的方法來進行績效考核。他們專注於目標和設定目標值。這種方法有時被稱為目標管理法（mbo），已在發達經濟國家運用了30多年。

這些企業先從設定公司目標開始。有時中層管理人遠和員工可以向老闆提出他們所要建立的目標，或者由老闆為員工們建議必須建立的目標。有時主管人員很可能會從自己的角度出發，來說服下屬接受他設定的目標，其目的在於讓下屬設定的目標，來幫助實現主管人員的目標。

有時公司能夠比較系統的設定公司層面上的目標，然後再把公司目標落實到下一級。但是，一旦目標落實到下一級，各部門的職能性隔閡就凸現出來。財務經理設定的目標只適合財務部門，人力資源部和其他職能性部門也同樣如此。

這樣一來，每個人都注重於他們認為對自己重要的目標，因為這和他們的績效評估和薪資體系聯絡密切。公司會組織年中評審，討論目前的進展以及離年度目標的差距。年終時，經理和員工再一起討**司目標和個人目標，以及取得的進展。

這種主觀的評估可能會產生不同意見，因為最終的評估結果會影響年度獎金和工資晉公升。

這個方法比起第乙個案例中的工作描述法更具戰略性，但是我們也看到了它存在的一些問題。我們思考一下下面這個案例。

中華會計網校祝大家夢想成真！