一是績效考核必須是戰略導向及如何做到戰略導向；二是績效考核如何作為企業戰略的監控機制，反映戰略執行的情況，為戰略調整提供依據，甚至促進變革。
關健詞：績效管理；企業戰略；平衡計分卡
中圖分類號：f27 文獻標識碼：a 文章編號：1001-828x（2012）11-00-02
在飛速變化的市場環境和激勵的競爭環境下， 所有的變化和競爭對企業的管理層提出了挑戰。企業的生存與發展在很大程度上依賴於企業的戰略決策， 但是正確的戰略決策同時還需要真正內化到企業的管理過程中。績效管理作為企業管理層細化和落實戰略的一種手段，同時也是對戰略執**況的監控機制，必須要做到戰略導向，才能使績效管理為企業戰略落地保駕護航，才能使企業在激勵的競爭中脫穎而出。
資訊科技、人才、企業口碑等無形資產對於創造企業的競爭優勢至關重要，也對在頻繁變化中的企業管理提出了更高的要求。企業的績效考核，特別是國內的績效考核，雖然在這些年內日漸成熟，但就適應新形勢和新挑戰方面仍略顯不足。本文旨在討論在新環境下，企業的績效考核與企業戰略的關係，**兩個方面：
一是績效考核必須是戰略導向以及如何做到戰略導向；二是績效考核如何作為企業戰略的監控機制，反映戰略執行的情況，為戰略調整提供依據，甚至引發變革。
首先，績效考核要保證戰略導向，就必須在考核指標的設定上體現出戰略導向。但是，建立與企業戰略相適應的績效考核在實際操作中存在很多誤區。第一，並非所有的績效指標都是關鍵性的績效指標，即key performance indicator（kpi）。
真正的kpi指標必須是對於企業的健康發展起到至關重要的作用，能夠為企業在市場競爭中創造戰略性優勢的指標，也就是企業戰略的量化體現。第二，企業的kpi設定不應該只來自於財務結果。財務資料在時間上具有一定的滯後性，容易誘使企業追逐短期利益，而忽視企業長期的發展，既不能反映戰略的實時執**況，也不能作為戰略調整的唯一依據，不足以體現企業的戰略導向。
第三，企業的kpi設定不能只針對單一職能部門或者單一組織。企業戰略也是基於企業作為乙個整體的基礎上制定的，側重單一部門就人為地割裂了各個部門之間的聯絡，打破了企業戰略的整體格局，不可能成為戰略導向性的kpi。第四，企業的kpi設定不能只側重於企業內部相關利益團體，同時也要考慮外部相關利益團體，如客戶、市場和社會等。
因為企業戰略制定都是綜合企業內外部相關利益團體的決策結果，忽略了外部利益團體的kpi設定必定不能體現戰略導向性。
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