第一章總則
第一條目的
建立和完善集團公司人才培養機制，通過制定有效的關鍵崗位繼任者和後備人才甄選計畫以及崗位輪換計畫、內部兼職計畫、在職輔導、在職培訓等人才培養與開發計畫，合理地挖掘、開發、培養後備人才隊伍，以便建立集團公司的人才梯隊，為集團公司的可持續發展提供智力資本支援。
本制度中集團公司是指****集團公司，子公司是集團下屬的各子公司。
第二條原則
堅持「內部培養，外部引進」的培養原則，並採取「滾動進出」的方式進行迴圈培養。
第三條人才培養目標
集團公司人才培養目標始終堅持「專業培養和綜合培養同步進行」的人才培養政策，即集團公司培養專家型的技術人才和綜合型的管理人才。
專家型的技術人才指在某一工作領域內掌握較高技術水平的人才，綜合型管理人才指在本公司或本部門工作領域具備全面知識，有較高管理水平的人才。
第四條人才培養組織體系
集團公司建立「統分結合」的人才培養體系，職能中心和子公司、各事業部作為人才培養的基地負責人才培養物件的初步甄選和人才培養計畫的具體實施，集團人力資源部作為公司人才培養的組織協調部門負責人才培養規劃、人才甄選標準和程式的制定、培養物件的確定和培養計畫的統籌安排。
第五條主要內容
1、 關鍵崗位繼任者與後備人才的甄選；
2、 崗位輪換；
3、 內部兼職；
4、 人才調配；
5、 在職輔導、在職培訓與內部講師隊伍的建立；
6、 人才培養的考核評價；
7、 晉公升與淘汰。
第六條適用範圍
集團公司各職能中心及所有下屬子公司。
第二章關鍵崗位繼任者和後備人才的甄選
第七條目的
通過科學的測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領導潛質的後備人才，以樹立集團公司用人及人才晉公升理念。
第八條甄選條件
（一）知識經驗和工作業績：基於「知識全面、經歷豐富、業績出色的員工綜合素質較強，並且服眾」的假設。
（二）關鍵資質：基於「在每個崗位上，都有一些人做得比其他人好，績效好的人與績效平平的人採取的工作方式是不同的；高績效者之所以能採取不同的工作方式，是因為他們具備了一般人所沒有的某些特質，而正是這些特質導致了他們的高績效」的假設。
（集團公司十二項關鍵資質建議：1、溝通能力；2、分析判斷能力；3計畫組織能力；4、管理控制能力；5、應變能力；6、執行力；7、創新能力；8、領導能力；9、決斷力；10、人際關係能力；11、團隊合作能力；12、承受壓力的能力。）
（三）綜合素質和潛質
1、 性格特徵
2、 職業傾向
3、 綜合能力
4、 心理測試
第九條甄選工具
1、 基本條件通過個人材料進行分析。
2、 關鍵資質通過調查表、訪談等形式進行分析。
3、 綜合素質和潛質可借助權威或專業機構開發的測評軟體進行測評。
第十條關鍵崗位繼任者甄選
關鍵崗位主要指集團公司當前或根據未來發展所需要的一些重要中級和高階崗位，集團公司關鍵崗位的數量可按集團公司當前中高階崗位總數的20—30%進行評定，一般來說，對每乙個關鍵崗位的繼任者要選定1—3名候選人，如果集團公司內部沒有合適人選，可考慮以外部招聘的形式進行儲備。
第十一條後備人才甄選
。後備人才由各部門根據集團公司制定的甄選條件進行初步提案，並由人力資源部門牽頭組建的評審小組進行最終評定。
第十二條關鍵崗位繼任者甄選程式
1、 各部門向人力資源部門提交關鍵崗位及繼任者名單；
2、 人力資源部門組織對候選人進行綜合素質測評；
3、 人力資源部門針對候選人制訂相應的人才培養與開發計畫；
4、 跟進和實施關鍵崗位繼任者候選人開發計畫。
第十三條後備人才甄選程式
1、 各部門向人力資源部門提交後備人才候選人名單；
2、 人力資源部門組織對提交的名單進行綜合評定；
3、 人力資源部門策劃後備人才的整體培訓方案；
4、 培訓方案的實施；
5、 培訓效果的反饋。
第三章崗位輪換
第十四條輪崗物件及目的
崗位輪換主要針對具有培養潛質的中高層管理人員和管理骨幹，目的在於為集團公司培養綜合能力較強的複合型的人才。
第十五條輪崗週期
輪崗週期原則上一般分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各部門根據實際情況確定。
第十六條輪崗比例（年度）
1、中高層管理人員》20%；
2、管理、財務、技術、品質、營銷類人員》20%；
3、後備人才 80%以上。
注：輪崗的前提條件是必須勝任本職工作。
第十七條輪崗與晉公升的關係
所有後備人才必須在輪過2個以上崗位才能晉公升為中層管理人員（特聘人員除外）。
第十八條輪崗審批
1、 集團公司各部門內部輪崗：由各部門自行審批——報人力資源部門備案；
2、 跨部門輪崗：由各部門提案——人力資源部門審批；
3、 財務系統人員輪崗：由部門提案——子公司、集團財務部審核——集團人力資源部審批；
4、 中高層管理人員和專業技術管理人員輪崗：各部門提案——人力資源部門審核——報集團公司總經理審批。
第十九條輪崗人員管理
1、崗位輪換人員編制仍屬於派出部門，輪崗期間的考核工作由新部門考核，但必須將考核結果反饋給原部門，作為績效考核的依據。
2、輪崗結束後，輪崗人員應立即提交書面報告（總結）交輪崗雙方部門。
3、輪崗結束後，由輪崗部門進行績效考核，考核結構與員工職位公升降、工資級別調整掛鉤。
4、派出人員工資、獎金和保險由派出部門支付。
第四章內部兼職
第二十條兼職目的
增強對其他部門和部門的認識和了解，提公升員工綜合素質和能力，為集團公司培養和儲備人才。
第二十一條適用物件
中高層管理人員、專業技術人員和管理骨幹。
第二十二條兼職人員的定位
兼職人員以學習、調研、議政為職責，參與兼職部門具體業務的運作過程，提供相關意見和建議，但不參與具體的決策活動，兼職人員應參加所在部門的有關會議，並承擔相關工作任務，在兼職業務上接受兼職部門領導的管理。
第二十三條兼職週期
兼職週期由派出部門與兼職部門協商確定，原則上每週累計工作時間不能低於1天。
第二十四條兼職形式和職務
內部兼職採取跨部門/部門形式進行，兼職職位一般以助理職位或副職為主。
第二十五條工作開展方式
1、兼職人員在兼職部門的工作計畫由所在部門負責人與兼職人商定，並納入該部門工作總計畫，接收所在兼職部門負責人的考核。同時，兼職人員工作計畫應報派出部門備案。
2、一般情況下，兼職人員可以採取每半天到兼職部門工作，另半天回原部門工作的方式。
第二十六條人員管理
1、人事關係：兼職人員人事關係仍然隸屬於派出部門。
2、審批程式：各部門提案，人力資源部門審批。（中高層管理人員和專業技術人員需集團公司總經理審批）
3、兼職申請審批後，統一由人力資源部門正式通知接收部門，並以檔案的形式明確兼職人員的職務、職責、許可權和工作關係。
4、接收兼職人員的部門應當為兼職人員提供良好的工作環境和條件，並且有責任安排兼職人員的工作。
第五章人才調配
第二十七條調配目的
消除集團公司各部門人才封閉現象，加強各部門人才內部合理流動，優化配置集團公司內部人力資源。
第二十八條調配原則
1、 符合集團公司人力資源整體發展戰略；
2、 在不損害調出部門利益的前提下，符合調入部門人才需求；
3、 符合員工個人能力和潛力的發揮；
4、 優先考慮新成立公司（部門）和新專案的人力資源需求。
第二十九條調配物件
因崗位性質和業務需要，必須向內部引進或難以通過其他途徑獲取的一些特殊崗位或急需人才。
第三十條調配申請
由需求部門向集團公司人力資源部門提出申請，並附職位說明書及需求原因，人力資源部門根據提交的申請，經過審核確認後，對內發出招聘啟事或直接從相關部門進行調配。
第三十一條調配權
在調配過程中，因調出和調入部門發生爭議而以協商的方式得不到解決時，集團公司人力資源部門有最終裁決權。
第六章考核與評價
第三十二條目的
增強各部門人才培養意識，促使各部門明確人才培養的重要性和緊迫感。
第三十三條考核物件
以職能中心和子公司為考核部門。
第三十四條考核週期
考核週期為一年。
第三十五條考核內容
考核內容主要包括：後備人才的選拔、培訓及輪崗計畫的實施、計畫的落實、人才培養的相對數量等。
具體考核方式、指標及獎勵方式由人力資源部門另行制定。
第三十六條人才培養責任人
各級中高層經理作為人才培養物件的相關責任人有義務對本部門人才培養物件進行指導，沒有培養合格**人的中高層管理人員將不能晉公升到更高一級職位。
第七章淘汰與晉公升
第三十七條目的
通過淘汰不合格的管理人員，為後備人才提供發展機會和上公升空間，形成管理人員能上能下的用人機制，優化集團公司管理人員隊伍素質。
第三十八條淘汰和晉公升比例
中高層管理人員每年淘汰比例為5—10%，後備人才每年晉公升比例為20%左右。
第八章附則
第三十九條本辦法經集團公司總經理批准後發布執行，集團公司人力資源部門負責制訂、修改並解釋。
第四十條本辦法未盡事宜，執行國家有關法律、法規和集團公司的有關規定。
第四十一條本辦法從下發之日起執行。
集團公司主要管理人員職責與考核任務
一 行政管理職責 職務 副總經理 主要事項 1 公司日常行政管理 人員分工 專案考察 業務打理。2 一般性合同專案簽定 公司系統內部人員業務培訓。3 集團內分公司專案管理，業績考評與核查。4 季度與年終專案匯報。5 集團公司內一般業務專案複核審查。二 財務管理職責 職務 財務總監 主要事項 1 日常...
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XX集團公司優秀中層管理人員獲獎代表發言稿
尊敬的各位領導 各位同事，大家晚上好！很榮幸此刻能夠站在這裡代表優秀管理者發言，首先，我們要感謝xx集團，感謝它賦予我們這樣乙個充分展示自我的工作平台，讓我們在不斷挖掘潛能中實現自身的價值 其次，感謝公司領導對我們工作的指導和肯定，讓我們能不斷提高和完善自己的工作思路和管理方法 再次，感謝一路走來與...