各級管理人員不能有老好人思想，不能把有問題的員工推到公司別的地方來解決自己的問題。如果員工績效表現在一段合理期限後仍不能合格，作為領導必須準備做出處理，這不是一件容易的事。
績效管理的控制限度要有科學管理的根據，不能隨便擴大或縮小這個限度。要避免犯第一種管理錯誤，也就是不要將由系統引起的問題歸結到對系統無能為力的操作人身上。只有在確認該員工表現低於系統控制最低要求，確實是他個人的原因，而且無法改進，那領導就必須做出決定，事實上這是作為領導最難處理的一項工作，但必須要做。
否則，公司幾年後就沒有了素質可言。
（3）科學績效方法應是領導力和團隊的助手不是殺手
績效要靠結果來衡量，要盡量靠明確、準確、可度量的目標和領導力行為來驅動，要懂得系統、偏差、特殊原因、普通原因、控制限的事物本質，還要體現出公司的核心價值和企業文化。要避免一刀切或用一把不可能準確的尺子去嚴肅地測量人們的表現，並以此實行強制管理。作為乙個公司，會有財務和其他定量目標的方法，但要認識到人為制定目標的不準確性，所以不能以此實行強制管理，而且這些方法必須要以誠信為基礎，否則只能是失敗。
領導力企業文化對經理提出了更高的要求，需要強有力的領導。乙個卓越的領導者要做到對自己的系統和成員瞭如指掌，應必須清晰地知道系統所有下屬過程之間，和每個在系統和過程中工作人員的相互關係，了解每乙個人員的價值特點。要有系統偏差和控制限的管理知識，要是自己部門業務的專家。
績效考核的一些方法，可以被用來幫助自己確認對部屬人員的判斷認識，做出正確的領導決策。
但是，不能坐在辦公室裡依靠績效考核報表來管理。績效考核只是管理工具，工具只有在懂得正確使用它的領導者手裡才會發揮效能，績效考核要使部屬感到自己被公平合理對待，要能激勵員工，應幫助領導的領導力和執行力，亂用或過渡使用會適得其反，會出現干涉穩定系統的結果，會破壞組織的核心價值，團隊精神和領導力。
乙個卓越的領導應該知道自己的10個手指頭不一樣長，也應該知道那個手指頭長那個短。這是乙個被稱為經理或領導者的工作和責任。要充分認識到人的複雜性和績效考核的效果和後果，只有領導力會完成更多管理科學認為不可能的東西。
（4）工資待遇要保證足夠外部激勵，獎金要用在刀刃上
美國最受人們尊敬的企業家，福特汽車公司創始人亨利。福特的願景（vision）是：「福特汽車的思想是要用最低的成本，製造小型、堅固、簡單的汽車，並付給員工高工資。」
亨利·福特還有5條管理原則：
1）要用最直接的方式做工作（do the job in the most direct fashion）。
2）要付給每個員工高工資（pay every employee well）。
3）要將機器保養到最佳狀態（maintain machinery in the best possible condition）。
4）要堅持絕對的清潔（insist on absolute cleanliness）。
5）管理人員要從頭至尾與產品在一起（management begins and ends at the product level）。
福特願景和管理第二條，要付給每個員工高工資，講明了外部激勵的重要性。要付給每個員工足夠高的工資，安居才能樂業，才會有工作自豪感。這是激發員工內在的工作熱情，創造滿意、熱情、忠誠員工的基礎保證。
高工資待遇也是公司人才素質的保障。美國的優秀公司，尤其是知名大公司員工的工資待遇要比本行業平均水平高10%-20%.獎勵系統要更好的與績效和行為結合起來，公司要有科學、詳細、有效的評估績效和行為的系統，要有良好的獎勵系統，各級管理人員還要盡量做到對每個人和自己公平、準確、有說服力。
並且，政策要有持續性，只有這樣這個系統才會有激勵的效果，要使獎勵系統成為激勵員工和獎勵優勝者的系統。
要特別注意獎勵系統不能對團隊精神造成負面影響，如果年終獎後出現了集體辭職現象，那說明公司的獎勵系統在損害公司，如果把這些獎金平均加到員工每月的工資中去，激勵效果肯定要比這個損害公司的獎勵系統好。
管理人員要認識到員工績效和行為一般都是呈現統計學正態分佈，象棗核一樣中間大兩頭小，也呈現80/20法則，即20%的人創造了80%的成果。要有科學的控制限概念，即絕大多數人正常表現會在這個控制限度之間。
要特別注意那些超過控制上限的人，也就是那些對公司做出突出貢獻的人，獎金要發給對公司作出貢獻尤其是突出貢獻的人，獎金要用在刀刃上，若平均分配獎金就失去了它的意義，不要照顧每人都必須有獎金。這只會保護那些表現差的人，就會把那些最有才能和創造力的人才送到隔壁的職業介紹所。
公司業績紅利獎勵不應是獎金的一部分，可按職務高低分幾大類，每乙個正常表現的同一級別的人員，表現雖有差異，都應得到乙份同樣的公司業績紅利獎勵，因為這些人是公司的主體，既然要用這些人就要善待這些人，而且這些員工的績效更多情況下是系統決定的，表現好或差也是動態的，公司盈利就應讓大家分享利潤。
如果績效考核每乙個員工並以此來決定眾多類別和級別的紅利分配，就會是吃力不討好，賠了夫人有折兵，因為績效考核很難做到準確，公平合理，尤其是對眾多普通表現的員工，既然做不好就不要去做，這樣做事實上是製造不信任，誤會和矛盾，會損害公司團隊精神。
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