績效管理要突破誤區

蓋烈夫：績效管理要突破16個誤區

2010-12-26 14:53:33 星期日

年終已到，縱觀一些企業的績效管理，筆者發現存在很多問題，經過總結歸納，主要是存在16個明顯的誤區，於是呼籲：績效管理要突破16個誤區，現簡述如下，以供交流和借鑑。

一、強調績效考核而忽視績效管理。大家知道，績效考核並不等於全面績效管理。然而，很多企業卻把績效考核當作了績效管理的全部。

以為績效管理就是考核。然而，績效考核只是全面績效管理的乙個簡單的手段而已。

二、強調量化指標而忽視質化指標。一提考核，很多人強調的只是「量化」指標的考核，且不說很多東西不能量化，就是都能量化也還是需要非量化的考核，只不過這種非量化的考核更加有彈性罷了。非量化的考核可以叫做「質化「考核，包括素質、態度、精神、風格等等。

需要注意的是，往往非量化的「考核比起「量化」的考核更加重要。

三、強調被考核者而忽視了考核者。考核應該是「全員性」的，然而，很多企業在考核中往往眼睛向下死盯基本員工，而忽視了對手握考核權力的考核者的考核。難怪有的員工常常抱怨說：

「當官的就是權大嘴大，有嘴說別人，無嘴說自己！」應該說，對考核者的考核往往比對那些被考核者的考核更加重要。

四、強調關鍵指標而忽視其它指標。一提考核，似乎就只有「kpi」這個」關鍵指標的考核，而往往忽略了那些「非關鍵的指標」。企業管理無小事，非關鍵的指標是保證關鍵指標達成的必要條件，沒有這些非關鍵指標，關鍵指標也只能成為乙個「願景」。

五、強調技術手段而忽視教練手段。在考核中，人們往往強調那些可以用來進行考核的技術手段，比如**、方法、模組、軟體等等。以為這樣就可以達到考核的目的。

其實，通過考核提公升績效比單純打分考核更重要。因此，在考核中根據考核的具體情況對被考核者進行適時的教練，然後通過教練提公升員工的績效，這才是考核的目的。

六、強調逐年提公升而忽視平穩發展。考核中乙個凸顯的、十分令各級管理者頭痛的問題就是：考核指標逐年提公升，被考核者的績效指標年年加碼，逐月上公升，這樣經過幾年的遞增，最終導致目標無法達成。

於是乎，考核也就成了一種無奈的形式。

七、強調事事考核而忽視信任法則。考核中一種常見病就是：要麼單一強調「kpi」，要麼就來個面面俱到。

所謂事事考核，就是典型的對員工的不信任。以為員工的行為只有在「考」中才能實現管理、達成盡責。豈不知，員工自身還有主觀能動作用和一定的責任意識。

八、強調部門效益而忽視整體效益。由於考核的「剛性」原則，很容易造成部門「各掃自家門前雪，不顧他人瓦上霜」的自保傾向。因此，企業的整體效益很難得到體現。

要知道，企業的整體效益並不等於各個部門效益的簡單疊加。這裡有乙個整體和區域性關係的問題。

九、強調考核分數而忽視績效面談。考核分數一旦確定，便一切以分數為依據對員工進行「分數評價」，而往往忽視了分數背後的原因。固然，以分數為依據並無大錯，但是，比分數更重要的則是考核之後的績效面談。

因為，績效面談可以較好解決形式考核所不能解決的深度問題，而一旦這些深度問題得到解決和理解，員工才有可能更上一層樓。

十、強調年終考核而忽視日常考核。這是很多企業普遍存在的通病。考核固然需要按階段來進行，但是，沒人說一定或必須要在年終進行。

要知道，考核應是乙個常態的，這種常態應該體現在日常上。有人一定會說「日常考核忙不過來」。其實，說這種話的人根本不懂績效管理的真正運作。

這個運作是什麼？就是：逐級管理、逐級考核。

如果說年終考核是「一錘定音」，那麼，日常考核便是「天天敲鑼」。

十一、強調基層考核而忽視高層考核。很多企業在考核中經常犯的乙個大錯就是只考核基層的員工和部門，而不考核高層領導和部門。比如，對董事會和董事長的考核、對監事會和監事長的考核、對總經理班子和總經理的考核等等。

最要命的是對企業老闆沒有考核。

十二、強調剛性道理而忽視柔性效應。什麼是剛性？就是：

一是一，二是二，只見樹木不見森林，不懂得變通。什麼是柔性？比如：

給「1」再加上個「1」等於多少？剛性而又僵化的人只能得出「2」的結論。而柔性而又靈活的人，則會根據實際情況，得出不同的結論。

如果把「1+1」排列就等於「11」；如果把「1」疊加起來就等於「十」。剛性的人不會激勵人，柔性的人很會激勵。因此，績效考核更需要激勵。

十三、強調末位淘汰而忽視優秀底線。曾幾何時，企業考核一片「末位淘汰」聲，還生搬硬套地搞起了什麼「七二一」，凡是被列入「一」的員工，不問青紅皂白一律淘汰。末位淘汰本無錯，但是，用過了頭就是大錯。

比如，有三個員工，考核分數分別是85分、90分、95分，請問：淘汰哪個？自然應該淘汰85分的，可是，85分屬於優秀，難道你也要淘汰嗎？

十四、強調人力部門而忽視其它部門。一提起績效考核，好像這就是人力資源部門的事兒，其實，這不光是人力資源部門的事，而是各個直線部門、各個職能部門、各級領導、各級管理者的「事兒」。人力資源部門它所要體現的主要職能就是組織考核、設計考核方式、安排考核時間、把握考核政策、實施考核結果的運用等等。

真正的考核實施應該是各個部門的事情。而目前一些企業的做法缺很難恭維，要麼由人力資源部全面進行考核，把人力資源部當成了「萬能的上帝」；要麼就把人力資源部當成「考核部」，專**核。而真正產生績效的其它部門缺無權、無責、無事可做。

十五、強調考核力度而忽視績效評析。我們經常聽到這樣的管理語言：「狠抓考核」、「加大力度」、「嚴格考核」、「細化考核」等等。

這似乎沒什麼錯誤。但是，能否把這些「力度」分一些給「績效評析」呢？要知道，績效評析要比績效考核更有意義。

可是很遺憾，很多企業一心撲在考核上（實際上就是打分），根本沒什麼「績效評析」。大不了有的企業只有「績效評估」而已。要知道，「估」是估不出效益的，因為主觀的因素太多；而「析」則不同，析的客觀因素很多，因此，可有助於績效提公升。

十六、強調最終結果而忽視過程督導。績效考核不能片面強調「結果」，因為，一旦成為結果就很難改變，尤其是壞的結果更加可怕。既然如此，就應該換一種思維方式——強調督導。

因為，領導者和管理者只有在「督」和「導」的過程中發現問題、解決問題，才能保證結出乙個好的「果」來。