走出績效管理的誤區
2009-12-2909:28:31
很多企業都在有意識無意識地實施系統或不系統的績效管理，但很多企業都對績效管理推行的效果不甚滿意：要麼未達預期效果，甚至績效不公升反降；要麼流於形式，走過場；要麼管理部門積極推進，業務部門消極應付；要麼集團總部積極推進，成員企業消極應付；要麼乾脆半途而廢，不了了之……。問題何在？
是什麼原因導致績效管理的效果不盡如人意呢？
原因可能是多方面的，但根據筆者從事企業管理諮詢的經驗與體會，對績效管理認識上的誤區是導致企業績效管理效果不佳的重要原因之一。
誤區之一：在績效管理的過程中，過於注重考核過程的精確計算，而忽略了績效考核的導向功能。績效考核作為績效管理的重要環節，某種程度上也是績效管理的難度最大的環節。
而考核指標的選擇與考核標準的確定又是這一環節的難點和重點。考核指標好比高考的科目（數理化或音體美），它主要影響被考核物件的行為導向（是學好數理化或音體美）；考核標準好比高考各題的評分標準，它主要影響被考核者的考核得分的絕對數。從績效管理的目的來看，導向功能（督促被考核者在哪些方面提高）才是我們所真正需要的，而績效得分只是區分不同員工之間績效相對差距的手段，如果考核的導向就錯了，這種差距的區分就沒有意義了。
因此，考核指標的選擇與考核標準的確定是分屬不同層面的，只有考核指標選擇正確，考核標準的確定才更有意義。實踐中，很多企業往往對第一層面的東西－考核指標的選擇比較輕率，而將關注點和大量的精力放在了第二層面的東西－考核標準的確定上，不自覺地陷入技術細節，而計算某位員工是得85分或90分並不是關鍵，有時候這種計算也很困難，關鍵是正確區分員工a和員工b誰的績效更好。也就是說，企業也許是花了更多的時間去關注績效管理中並不是最重要的東西（分值），而對最重要的東西（起導向功能的考核指標的選擇）投入的精力太少，這自然會影響績效管理的效果。
走出這一誤區的關鍵是要時刻警記績效管理的目的：不是為了去精確計算員工的績效得分，而是通過區分員工間績效的相對差距和考核內容的選擇，將員工的行為導向企業所希望的方向。
誤區之二：過於追求考核指標的量化，輕視定性指標的作用，否認主觀因素在績效評價過程中的積極作用。
指標的量化一定程度上解決了考核過程中主觀因素的消極作用，但績效考核的過程不可能是按公式計算的僵化過程，由於客觀情況是千變萬化，考核者只有在考核體系提供的計算或定性描述基礎之上，根據變化的情況做出公正的評價才能真正反映被考核者的績效成績，並且有些考核內容根本是不能量化或量化只能導致僵化的。考核者主觀因素在績效評價中的能動作用主要表現在，他能根據權變的環境對被考核者的績效做出符合實際的評價，糾正量化指標所具有的不能根據環境的變化而變化的侷限。走出這一誤區的關鍵是各級管理者要正確認識主觀因素在績效評價中的能動作用，擯棄偷懶思想，提高在變化的環境中如何去評價被考核者的績效成績的技巧和能力。
誤區之三：力圖將公司管理的方方面面納入績效管理的範疇。
實踐中，許多企業在推行績效管理時，都試圖將公司方方面面的考核納入績效考核的範疇內，有的甚至將計畫生育工作都列入績效考核的內容。事實上，績效管理不可能包羅永珍，也不應該包羅永珍。績效管理包羅永珍的結果是增加了績效管理的難度，沖淡了績效管理的主題，自然也就影響了績效管理的結果。
走出這一誤區的關鍵是正確界定績效的範疇，處理好績效管理與企業其它方面的關係，尤其是績效管理與其它考核獎懲的關係。
誤區之四：認為績效管理是人力資源部或企業管理辦公室等職能部門的事，跟我無關。
這一錯誤認識的直接結果就是本應是在績效管理中唱主角的各級管理人員在實際績效管理中往往是消極應付，走過場，甚至拒不執行。事實上，人力資源部門或企業管理辦公室只是公司績效管理的組織協調部門，各級管理人員才是績效管理的主角，他（她）既是績效管理的物件，又是其下屬績效管理的責任人。他（她）必須通過績效管理等手段來實施其計畫、組織、領導、控制等管理之責。
走出這一誤區的關鍵是要改變各級管理人員「大業務員」的思想和行為方式，幫助他們認清管理者的職責是什麼，同時予以制度上的約束。
誤區之五：認為績效管理＝績效評價或績效考核。
事實上，績效管理≠績效評價，績效管理是由績效計畫、績效輔導、績效評價及評價結果運用四個階段組成的乙個完整管理迴圈，績效評價只是績效管理迴圈中的乙個階段。績效管理只有通過這種不斷迴圈的過程，才能不斷螺旋上公升，達到績效管理的最終目的。正是因這這種錯誤的認識，導致在績效管理的過程**現重考核，輕計畫，更輕輔導，將考核結果應用過於侷限於與薪酬的掛鉤，忽略了績效結果在其它方面的應用，更忽略了績效結果的溝通過程。
而績效計畫是對完成績效目標的乙個預先安排過程，在績效管理過程中具有重要的方向性作用，績效輔導的作用更是表現在：一是及時發現和糾正偏差，避免小錯誤小偏差的累積釀成大錯或造成無法挽回的損失；二是及時發現先進，推廣經驗，肯定員工工作成績並給予明確的讚賞，維護和進一步提高員工的工作積極性；三是掌握、積累下屬的績效資料，可以使下一環節的績效考評更真實可信，避免偏差；同時可節省績效評估的時間，減小績效評價的難度；四是進行績效輔導有助於員工及時發現自己或他人工作中的優點、問題與不足，幫助員工相互促進、提高，有利於加強團隊內的相互溝通、避免工作中的誤解或矛盾，創造良好的團隊工作氛圍，提高整體的工作效率。誤區之六：
就績效管理談績效管理，忘記了跟績效管理相關的其它基礎管理的同步改進。
績效管理牽扯企業管理的方方面面。首先，績效管理體系的建立，意味著企業研發、採購、生產、營銷、服務、質量、安全等方面的原有管理規定需要進行相應的調整和改進，績效考核所需的資料資訊要有準確的**，因此相應的基礎管理必須跟進，績效管理的效果才能發揮出來；其次，企業明確的戰略方向、戰略目標以及合理的年度經營計畫和年度預算是做好績效計畫的前提和依據，是選擇關鍵績效指標的依據，是確定考核標準的依據；符合戰略的業務流程和體現企業文化的管理流程，以及與流程協調的組織架構、規範的崗位說明書，是合理界定職責，落實考核指標到崗位和人頭的前提；公平合理的薪酬制度及其它人力資源管理政策是落實績效考核結果，進行績效激勵的依據，因此，只有這些前提工作做好了，績效管理體系才能更好地發揮作用。而這些工作不是短時間內可以做好的。
所以，績效管理是乙個持續改進的過程，必須持之以恆才能有明顯的成效，千萬不能急功近利，追求完美，對推行績效管理的效果抱有不切實際的幻想。
走出績效管理的誤區
注重關鍵指標的考核，考核不僅是對指標 結果的考核，更應該對工作過程工作中的表現行為進行考核，績效考核更多應該是偏向激勵，實施以後應該保持薪金的總體水平沒有大幅變動，績效好的員工的薪金一定比以前高才是成功的績效管理等等，相信讀者對作者的觀點會有很多的認同 隨著人在企業中的地位的不斷上公升，人力資源管理...
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