海底撈不考核績效,你敢嗎?
張勇考核海底撈每個分店的方法不是有點怪，而是很怪。海底撈總部對分店的考核中都不考核利潤指標。不僅如此，張勇對海底撈總公司每年要賺多少錢也沒有目標要求。
我問他：「你為什麼不考核利潤?」
他說：「考核利潤沒用，利潤只是做事的結果，事做不好，利潤不可能高；事做好了，利潤不可能低。另外，利潤是很多部門工作的綜合結果；每個部門的作用不一樣，很難合理地分清楚。
不僅如此，利潤還有偶然因素，比如，乙個店如果選址不好，不論店長和員工怎麼努力，也做不過乙個管理一般、位置好的店。可是店長和員工對選址根本沒有發言權，你硬要考核分店的利潤，不僅不科學，也不合理。」我說：
「利潤多少同成本也有關，各店起碼對降低成本還是能起一定作用的吧?」
張勇說：「對，但店長以下的管理層能起到的更大作用是什麼?是提高服務水平，抓更多的顧客!相對於創造更多營業額來說，降低成本在分店這個層次就是次要的了。」
「隨著海底撈的管理向流程和制度轉變，我們也開始推行績效考核。結果，有的小區試行對分店進行利潤考核，於是就發生掃廁所的掃把都沒毛了還用；免費給客人吃的西瓜也不甜了；給客人擦手的手巾也有漏洞了。」
「為什麼?因為選址、裝修、菜式、定價和人員工資這些成本大頭都由總部定完了，分店對成本的控制空間不大。如果你非要考核利潤，基層員工的注意力只能放在這些芝麻上。
我們及時發現了這個現象，馬上就停止對利潤指標的考核。其實稍有商業常識的幹部和員工，不會不關心成本和利潤。你不考核，僅僅是核算，大家都已經很關注了；你再考核，關注必然會過度。
」關於績效考核有句名言：「考核什麼，員工就關注什麼。」看來，海底撈員工的績效同海底撈的考核也有關係。績效考核是鋤頭
我問張勇：「你們連每個火鍋店的營業額也不考核?」
張勇說：「對。我們不僅不考核各店的利潤，我們也不考核營業額和餐飲業經常用的一些kpi，比如單客消費額等。
因為這些指標也是結果性指標。如果乙個管理者非要等這些結果出來了。知道生意好壞，那黃瓜菜早就涼了。
這就等於治理江河汙染，你不治汙染源，總在下游搞什麼檢測、過濾、除汙泥，有什麼用?」
剛剛成為長江商學院emba學員的張勇，上完績效考核的課後，跟我說：「黃老師，我覺得公司把結果指標作為目標分解到每個部門和員工身上，然後按此進行考核、激勵和懲罰的做法，聽起來科學，很有道理，但做起來太難了。因為企業績效是所有員工協作勞動的結果，每個部門和員工的作用不同，指標就應該不一樣。
怎麼確定這些指標，必須要懂行的人做才行，否則一定會撿了芝麻丟了西瓜，甚至考歪了。我說的懂行，可不是懂人力資源，而是要懂得做生意和管理的人。
「我們現在對每個火鍋店的考核只有三類指標，一是顧客滿意度，二是員工積極性，三是幹部培養。」我說：「這些指標可都是定性的，你怎麼考核?」
張勇說：「對，是定性的指標。定性的東西，你只能按定性考核。
黃老師，我真不懂這些科學管理工具為什麼非要給定性的指標打分。比如客戶滿意度。難道非要給每個客人發張滿意度調查表?
你想想看，有多少顧客酒足飯飽後，願意給你填那個表?讓顧客填表，不反而增加顧客的不滿意嗎?再說，人家礙著面子勉強給你填的那張表，又有多少可信度?
」我說：「那你怎麼考核顧客滿意度?」
他說：「我們就是讓店長的直接上級——小區經理經常在店中巡查。不是定期去，而是隨時去。
小區經理和他們的助理不斷同店長溝通，顧客哪些方面的滿意度比過去好，哪些比過去差；這個月熟客多了還是少了。我們的小區經理都是服務員出身，他們對客人的滿意情況當然都是行內人的判斷。」
「對員工積極性的考核也是如此，你黃老師去考核肯定不成，因為你看到每個服務員都是跑來跑去，笑呵呵的沒什麼不一樣。可是我就會跟你說，你看那個男生的頭髮長得超出了規定；這個女生的妝化得馬馬虎虎；有幾個員工的鞋髒了；那個員工站在那裡，眼睛睜著，腦袋走神了。這不就是員工積極性的表現嗎?
店長對組長、組長對員工的考核也如此，都是這種定性的考核。」
我又問：「他們的獎金就根據這些定性的考核決定?」
張勇說：「不僅是獎金，他們的提公升和降職也都是根據這三個指標。你想想看，乙個不公平的店長，手下的服務員怎麼可能普遍有積極性?
服務員積極性不高，客戶的滿意度怎麼可能高?在這種情況下，你不會等到這家店的營業額和利潤數字出來後再提醒他或撤換他，因為結果一定不會好，即使好也不是他的原因。我們就有很賺錢的店，但是店長就是提不起來，因為他培養人的能力不行。
他一休假，店裡就出亂子。那麼即便他的店很賺錢，他也可能被降職。」
我又說：「按照你的考核方式，下級的命運全由直接主管來決定，這樣是否足夠公平和客觀?」張勇說：
「不是全部，而是主要由上級來決定。你想想看，上級同自己的直接下級在一起時間最長，工作交往最多，也最了解下級的工作狀態和為人。如果他不對下級的公升遷起主要決定作用，誰更有資格來決定呢?
把大多數人拍腦袋的判斷，用資料表現出來就客觀了嗎?我看不一定。其他人的意見只能起參考作用，如果其他同事對這個人有意見，平常就會自覺不自覺地表現出來，作為經常同他在一起的上級，很容易就會發現，這也是上級考察下級的乙個方面嘛。
」「當然我們的定性考核不是上級說你行，你就行。我們也逐漸摸索出一些驗證流程和標準，比如用抽查和神秘訪客等方法對各店的考核進行複查。對這些考核結果，要經過上一級以上管理者的驗證通過。
同時，我們還有越級投訴機制，當下級發現上級不公平，特別是人品方面的問題時，下級隨時可以向上級的上級——直至大區經理和總部投訴。」
「什麼叫客觀?我看這種用懂行管理者的人的判斷，比那些用科學定量化的考核工具得出來的結果更客觀，至少在我們火鍋行業是如此。你說對不對，黃老師?
」張勇挑戰地問我。我問：「你們的績效評估系統是請哪個諮詢公司幫你們搞的?
」張勇說：「沒有請諮詢公司做，我們就是這麼一邊開店一邊摸索出來的。當然問題也不少，我們也想請諮詢公司驗證一下我們的做法對不對，可是諮詢公司的專家們很少有做過火鍋這麼低檔行業的。
」「有一次，乙個你們北大畢業的、在乙個外國諮詢公司做高階諮詢師的人問我，你用哪些指標判斷乙個店的生意好壞?我說，我不用指標，我到那個店看一看，就知道它的生意好壞、問題出在**。他說，那你的海底撈要是開1000家店呢?
我說，那我就訓練100個跟我差不多的小區經理。」聽完張勇的績效評估，我想起30多年前我從城裡中學畢業下鄉當知
青的經歷。第一年，城裡來的知青只拿了幹同樣活兒的農村青年一半的工資，我們申訴為什麼不同工同酬?隊長說：
「別人拿鋤頭鏟的是革，留的是苗；可是你們鏟的是苗，留的是草，給一半工資都是照顧你們!」我們啞口無言，因為在城市長大，剛下鄉，分不清草和苗。
原來績效評估工具就是鋤頭，懂行的管理者拿到手裡就能鏟草，不懂行的拿到手鏟的就是苗。難怪張勇的心病是培養人。他要的人，不僅是能用鋤頭，而且還要能分清苗和草。
能下蛋的雞才值錢!
表面看，海底撈的管理體制與一般連鎖餐廳差不多。海底撈分**管理，第一級，總部管大區，中國一共有三個大區，鄭州、北京和上海；第二級，大區管小區，每個大區根據分店數量的多少設小區，比如，北京大區有三個小區；第**，小區管分店。
這種管理體系的設定往往是從地域相近、方便管理的角度考慮，可是海底撈的第
二、**則不是按地域相近的原則管理。如果按地域的原則，北京距離天津近，北京大區應該負責天津分店的管理，可是海底撈天津分店卻由鄭州大區管理；另外，乙個北京小區經理負責的分店可能橫跨整個城市的東西南北，而另乙個北京小區經理負責的分店也可能是分布在北京的東南西北。為什麼會這樣?
這是海底撈師徒制培養人的方法和企業內部按層級管理的體制相對接產生出的一種特殊模式。人都是獨特的，人的成熟需要不同的實踐和經歷。比如，乙個小區經理下面的乙個徒弟出徒了。
當他或她有能力當店經理時，北京大區恰巧在最西邊找了乙個合適的地方開店，這個徒弟就會被提公升為這個新
店的經理。可是師傅不能撒手不管，扶上馬還要送一程。不僅如此，徒弟的「質量」要在使用中接受檢驗，徒弟就是師傅的「產品」，師傅必須保證徒弟的「質量」，而且有些「質量」問題，比如徒弟的品德，師傅要終身保修!
因此，這個新店的運營就要由這個師傅d、區經理負責。
於是，海底撈這種貌似按區域管理，但實際足按誰培養的人由誰管理的獨特方式就形成了。有的小區經理培養人的速度快，可以管6個店；有的小區經理培養人的速度慢，可能只管3個店。能管6個店以上的小區經理，就是一級的小區經理，如果這個小區經理還能源源不斷培養合格的管理人才，同時自己負責的分店業務情況都很好，就證明他或她的管理能力強，於是，這個小區經理就有機會被提公升為大區經理。
海底撈在考評小區經理時，也不是僅看能管多少店。這同打仗的道理一樣，兵多，還要能打勝仗，才是好將軍。如果你培養人的能力很強，可是熊瞎子掰苞公尺，掰乙個丟乙個，負責的店管得不好，就說明你培養的人有水分。
如何考評乙個管理者對人的培養能力?
海底撈考核管理者培養人的能力做法很有意思，既簡單直觀，又相當細緻複雜。乙個總的指標，是看你能否使80％直接下屬的能力在一定時間內得到提公升?比如，乙個小區經理管5個分店，這5個分店今年都是二級店。
如果在一定時間裡，你能讓其中4個分店達到一級店，就說明你80％直接手下的能力有了提公升，因為這4個二級店的店長在你手下成了一級店店長。
只有成為一級店的店長，才有資格培養新店長；只有成為乙個能培養店長的店長，你才有可能成為小區經理；只有成為小區經理，你才有可能成為大區經理……
能下蛋的母雞才值錢。在海底撈能培養幹部的幹部晉公升得最快。有些店長兢兢業業，每天都早來晚走，可是做了店長好幾年，他的店就是評不上一級店；有潛力的人不願意在他手下幹，不是辭職，就是調到別的店。
這說明什麼?說明你是公雞，你只能自己幹，不會用人和培養人；人家跟著你，沒有大出息。2023年，張勇一口氣免了3個這樣兢兢業業的「公雞」店長，其中乙個店長聽到訊息後當場昏倒。
在海底撈當幹部真累，僅僅忠誠正直、積極肯幹、任勞任怨不夠，還必須能培養人!由誰和如何評定乙個分店的級別?
當然是上級，不過海底撈評店的流程和方法相當複雜。這不僅涉及到公平問題，而且直接關係到海底撈擴張的質量。海底撈的做法有點類似賣高檔汽車的4s店。
要開這樣的店，不是只有錢就能開，你必須還要有一定數量的、經過這些汽車公司專門培訓與認可的合格工程師和技師，管理層要通過他們專門的流程考試，並且不斷接受他們的培訓和檢查。
海底撈評店時，首先由店長自己上報申請，比如，你認為你的店能達到一級店的水平了，你的直接上級和他的上級，還有總部的專業部門就會派人公開和秘密地對你的店進行考察。
比如，其中乙個標準是一級店的優秀員工至少要佔10％的比例。你的上級會對你所上報的優秀員工進行抽查，看他們夠不夠優秀員工的標準。千萬不要忘記：
你的上級和你上級的上級可都是從服務員幹起來的，他們對服務員的考核，不足一般人力資源部門的那種素質考核，而是師傅考徒弟式的考核。如果你上報的30名一級員工，經過考核有一定比例不夠一級的水平，對不起，哪怕你的經營狀況再好，你的店仍然不是一級店，因此，你還沒有資格培養店長。
海底撈的幹部把這種考評稱為「21座大山」，把這種上級不斷到現場檢查、審核和指導稱為巡店。我問張勇：「你們對幹部巡店有沒有流程的規定?
比如，多長時間，哪一級必須要巡幾個店?」張勇說：「有，但是不管用。
不是他們達不到流程的規定，而是總超出流程的要求。海底撈的幹部如果不開會，整天都在店裡。因為我們的幹部都是服務員出身，像我一樣不習慣用數字和報告管理企業，更習慣於現場辦公。
」豐田汽車管理方法的發明者大野耐一說，豐田管理方法的精髓是現場發現問題，現場解決問題。海底撈的劣勢歪打正著，又變成了優勢。
海底撈績效考核
目錄一 小區經理標準 1 一 小區經理的構成及等級說明 1 二 小區經理的選拔標準 1 三 小區經理的考核標準及方法 1 四 小區經理的工作內容及職責 1 五 小區經理的工作流程 1 六 衝a相關制度 3 二 店經理標準 7 一 店經理的選拔標準 7 二 店經理的晉公升標準 8 三 店經理的考核標準...
海底撈培訓體系
一 海底撈三大目標 1 在海底撈創造乙個公平公正的工作壞境 2 致力於雙手改變命運價值觀，在海底撈變成現實 3 將海底撈開向全國。二 海底撈服務宗旨 1 細心 耐心 周到 熱情 2 客人的每件小事要當成大事去做 三 海底撈員工四不准 1 不准給臉色給客人看，不准與客人爭吵 2 不准因客人的打扮而輕視...
海底撈管理精髓
感想三 服務上實行差異化戰略，以感動顧客 差異化就是與眾不同。與眾不同不一定能勝。但不與眾不同，一定不能大勝。在同一行業中，產品的質量和 往往相差不大，真正的差距所在是服務。市場經濟，本質上是為他人創造價值的競爭。在顧客付出相同的 時，誰讓他們感到買到的價值越多，誰就受到顧客的喜愛。在產品 上讓利，...