在過去兩年裡，海底撈餐廳已經成為餐飲界的乙個熱點現象，吸引了眾多**的關注。北大光華管理學院兩位教授對海底撈進行了一年多的深入研究，甚至派人「臥底」當服務員，總結出海底撈的管理經驗。中國的企業，有很大一部分屬於勞動密集型的中小企業，員工工時長、工作累、報酬低，勞資矛盾突出，經常為人詬病。
本篇中國特稿卻告訴我們，即使是在火鍋這樣技術含量不高的行業，一樣可以創造出令人羨慕的高昂士氣、充滿激情的員工團隊和出色的業績。
儘管海底撈三千平公尺的望京店特別開闢了十分之一的面積給等位的客人休息，但大多數時候仍然座無虛席。下午不到5點，海底撈北京望京店裡，已經有好幾桌客人在吃飯，等候區里也有幾位客人。顯然，吸引顧客到來的不僅僅是味道。
在酣戰激烈的京城，味道可口的餐館不計其數。這家人均消費六七十元的中國連鎖餐飲民營企業，其被廣泛稱道的是細緻新穎的服務——它甚至讓跨國巨頭也放下姿態，以謙虛的學生身份觀摩請教。2023年，200名百勝中國的區域經理到海底撈參觀取經，他們的目的是「參觀和學習，提公升管理水平」，事實上，百勝旗下的必勝客和肯德基已經是業界管理的典範。
作為海底撈的常客，小y用「劉姥姥進大觀園」來形容自己初次去海底撈用餐的感受。
通常而言，就餐排隊是乙個極其枯燥的過程，但海底撈卻反其道而行之。小y說，當她在海底撈等待區等待的時候，熱心的服務人員立即為她送上炸蝦片、水果以及豆漿、檸檬水、薄荷水等飲料。此外，還提醒她可以在此打牌下棋和免費上網衝浪。
但是更令她意想不到的是，在這裡可以享受免費修指甲的服務。
更多帶給她的感動還在後面，「任何時候我們的需要都能輕易在附近找到他們的目光。」小y說，從停車泊位、等位、點菜、中途上洗手間、結賬走人等全流程的各個環節，你都能夠感受到這種細微的服務。「當你吃飯的時候，服務員會幫你把手機裝到小塑膠袋以防進水，會給長頭髮的女士提供橡皮筋和小髮夾；為戴眼鏡的朋友送來擦鏡布」，小y說她家裡現在已經有四五塊海底撈的擦鏡布。
「很難想象」，她說，這些小細節都是如何創造出來的？」「如果要說吸引我來這裡的原因，那麼人家的特色就是把功夫下在服務細節上，讓客人有賓至如歸的感覺。」像小y這樣的老顧客，已經佔據了海底撈的很大比例。
他們都有自己熟悉的服務員，這些服務員不僅熟悉他們的名字，甚至記得一些人的生日、結婚紀念日。
海底撈在每個門店都設有這樣面積不菲的等候區，除了舒適的沙發和桌椅，還提供擦鞋、美甲、上網等免費服務，另外，海底撈還免費提供代客泊車等服務，每個門店的服務人員數量因此比同等的其他火鍋店多近1/3。擦皮鞋、美甲； 髮圈、眼鏡布……眾多看似微不足道的創新贏來了顧客心甘情願的等待。
把功夫下在服務上的理念，**於張勇的創業經歷。海底撈的前身是四川路邊並不起眼的小攤位。15年前，下崗工人張勇在家鄉簡陽支起了4張桌子，利用業餘時間賣起了麻辣燙。
那時的他對飲食業一竊不通，按照他的話來說，「店址和東西都不好，想要生存下去只能態度好些，別人要什麼快一點，有什麼不滿意多陪笑臉。 結果大家都說我的東西不好吃，卻又都願意過來吃。」
這個經歷讓海底撈獲益非淺。張勇發現，在低附加值的餐飲服務業，已經被倡導了無數年的顧客至上並不像想象中那樣被大多數同行所重視。這讓他確定了海底撈的宗旨：
服務為王。把服務作為海底撈的招牌，需要的是海底撈人的共同努力。在海底撈，你會經常看見員工端著菜盆跑步前進，用極快的速度抹桌子，鋪桌。
在大眾點評網、飯桶網等**上，海底撈則一直牢牢佔據著幾大城市 「服務最佳」榜單的前列。
很多人都在問同乙個問題：這些海底撈人的笑容和激情是如何培訓出來的？
張勇認為，人是海底撈的生意基石。客人的需求五花八門，單是用流程和制度培訓出來的服務員最多能達到及格的水平。制度與流程對保證產品和服務質量的作用毋庸置疑，但同時也壓抑了人性，因為它們忽視了員工最有價值的部位——大腦。
讓雇員嚴格遵守制度和流程，等於只僱了他的雙手。
大腦在什麼情況下才有創造力？心理學家的研究證明，當人用心的時候，大腦的創造力最強。於是，服務員都能像自己一樣用心就變成張勇的基本經營理念。
怎麼才能讓員工把海底撈當成家？答案很簡單：把員工當成家裡人。
海底撈的員工有齊全的福利，住在24小時空調和熱水的正規公寓，步行20分鐘到工作地點。基本每天飯桌上都會有一兩道可口的葷菜，週末**水果，並在晚9點提供麵包和酸奶作為夜宵；如果生病了，不用擔心，會有宿舍管理員照顧，同事們會帶來飯菜，領導還會來看望；不僅如此，海底撈還雇人給員工宿舍打掃衛生，換洗被單。海底撈在四川簡陽建了海底撈寄宿學校，為員工解決子女的教育問題。
海底撈還想到了員工的父母，優秀員工的一部分獎金，每月由公司直接寄給在家鄉的父母。
「在整個餐飲行業，海底撈的工資只能算中上。」一位業內人士說，但是隱性的福利比較多。在人們的理解中，餐飲服務業的員工往往住在潮濕的地下室裡，油頭垢面。
但是海底撈的員工都住在公司附近正式的公寓樓裡，可以享受到二十四小時的熱水和空調。為了減少員工外出上網可能帶來的危險，去年公司為每套房子都安裝了可以上網的電腦。一位住在精裝公寓的白領女士不久前驚訝地發現，住在她隔壁的是海底撈的普通員工。
在很多人眼中，餐飲業的普通員工總是被人認為缺乏素養，但如果企業只是讓他們住在地下室裡，每日為工作辛苦奔波，同最下層的人打交道，他們如何才能夠培養起自己的自信，更好去生活？袁華強認為，要想讓員工在工作中充滿激情和自信去面對顧客,首先要給他們提供良好的生活環境。海底撈在簡陽建了一所私立寄宿制學校，海底撈員工的孩子可以免費在那裡上學，只需要交書本費。
在剛剛過去的2023年春節，海底撈北京地區的兩千多名員工坐上公司統一僱的豪華大巴，一同去郊區享受溫泉浴。
人是群居動物，天生追求公平。海底撈知道，要讓員工感到幸福，不僅要提供好的物質待遇，還要讓人感覺公平。海底撈的內刊上，有兩行讓人印象深刻的字：
倡雙手改變命運之理，樹公司公平公正之風。海底撈不僅讓這些處在社會底層的員工得到了尊嚴，還給了他們希望。海底撈的幾乎所有高管都是服務員出身，這些大孩子般的年輕人，獨立管理著幾百名員工，每年創造幾千萬營業額。
沒有管理才能的員工，通過任勞任怨的苦幹也可以得到認可，普通員工如果做到功勳員工，工資收入只比店長差一點。
要讓員工的大腦起作用，除了讓他們把心放在工作上，還必須給他們權力。在海底撈，200萬元以下的財務權都交給了各級經理,員工可以享受乙個特權：基層服務員可以享有打折、換菜甚至免單的權利，只要事後口頭說明即可。
不論什麼原因，只要員工認為有必要，都可以給客人免費送一些菜，甚至免掉一餐的費用。聰明的管理者能讓員工的大腦為他工作，當員工不僅僅是機械地執行上級的命令，他就是乙個管理者了。按照這個定義，海底撈是乙個由6,000名管理者組成的公司。
一位顧客想再要乙個火鍋小料，開玩笑地問小厲：「能送嗎？」迅速地思考了一下，小厲爽快地說，「能，我去給您拿！
」關於海底撈被人廣為稱道的細節服務，髮圈、眼鏡布等，最初只是乙個自發的想法。袁華強說：「員工提出新建議，大家討論後覺得可行就會去實施。
」包丹袋就是這個想法的代表，這是乙個防止顧客手機被濺濕的塑封袋子。由於是一名叫包丹的員工提出這個創意的，即用員工的名字命名。「這種命名的方式既能實現他的價值，也是對他的尊重，很多員工都有很多不錯的創意，要給他們提供機會。
」當包丹袋在其他店也開始使用時，這些店會給這位員工交納一定的費用。在袁華強看來，管理者乙個人的智慧型是不夠的，在海底撈很多富有創意的服務都是由員工創意出來的，因為他們離顧客最近。
當然，不是每乙個創意都可以得到應用和推廣，但海底撈鼓勵員工自由提出想法，允許員工犯錯誤。為了鼓勵員工創新，現在海底撈已經形成了乙個代表著創新意識的紅黃藍榜機制。在海底撈總部的辦公室牆上，每月以店為單位進行創意統計。
每個月九號，各個片區的店經理都要向總部提交乙個創新的評估和報告，上面將詳細列出各店員工最近的一些想法和創意，而幾位核心高層則會在月底進行討論，負責對此進行總結和評比，確定哪些是在本店可行的，哪些可以推廣到全國連鎖應用的。 「如果乙個店這個月是藍榜，那代表無創新，黃榜則代表本店應用，紅榜則代表全國可以推廣。」
除了發放推廣獎金和以命名的方式帶給員工自豪感外，海底撈也在根據時間的變化關注推廣的後續情況。「如果在使用的過程中發現效果更好，我們會給員工發獎金，希望給員工製造乙個創新的氛圍。」目前海底撈的創新機制並沒有具體的評定標準，對袁華強來說，只要是能夠為顧客帶來方便的，或者可以改善工作的建議，都在這個創新的範圍之內。
海底撈這種開放的平台還體現在培養員工的興趣愛好上。一名員工在和外國顧客交流時，說起了流利的英語，隨後公司為此舉行了一次英語競賽，並為優勝者請來了外語老師。「讓員工能夠發揮自己的特長，從而在工作中獲得樂趣，使工作變得更有價值」
鼓勵每位基層員工參與創新，是海底撈信任平等的價值觀裡的重要組成部分。公司總經理辦公會為此專門下了檔案，員工提出的每項創新建議都會有專門的記錄和片區經理的意見及總經理評價。因為這項工作，誕生了諸如「魚滑」、「蝦滑」等專門的製作模具，這些已被公司廣泛推廣。
海底撈把培養合格員工的工作稱為「造人」。張勇將造人視為海底撈發展戰略的基石。海底撈對每個店長的考核，只有兩個指標，一是客人的滿意度，二是員工的工作積極性，同時要求每個店按照實際需要的110%配備員工，為擴張提供人員保障。
「店長不對門店的營業額負責。」海底撈負責北京和上海的大區經理袁華強這樣說，「我也不負責，張總也不負責，沒有人對營業額負責。」他所說的張總，是海底撈的創始人張勇。
工人出身的張勇以1萬元起家，今天已經開設了30家分店，年營業額近3億元。與大多自己都做著一手好菜的餐館老闆不同，張勇不擅長做飯，從四川簡陽開始做火鍋生意起，把服務做得更好些就成了他的立身之本。與業內通行的以營業額和利潤來考核店長不同，顧客滿意度與員工滿意度，這兩項指標基本決定了海底撈對乙個店長的評價。
即使這兩項指標也沒有量化的標準，「北京和上海的店，就是我說了算，我到店裡轉10分鐘基本上就會有個判斷。」袁華強說。海底撈裡除了工程部、物流中心和財務部裡有外來的幹部外，整個體系崇尚內部培養提拔，特別是管理門店的前廳幹部都是從基層幹起來的。
袁華強從2023年進入海底撈，曾經做過洗碗、門迎、傳菜、服務員、領班、大堂經理和區經理等職務。像他這樣內部培養起來的幹部，多年來積累形成的直覺和判斷力，讓他們覺得任何量化的評價辦法都有很大的漏洞，特別是對於滿意度這種東西。
也許，乙個簡單的例子可以看出海底撈的價值標準：海底撈考核乙個店長或區域經理的主要標準只有兩個，顧客滿意度和員工滿意度。出乎意料，被很多企業視為最高指標的營業額和利潤居然沒有入圍。
用海底撈副總經理袁華強的話說：「超越顧客期望為海底撈贏得了名聲，而讓為顧客創造感覺的員工過得舒適才是海底撈的安身立命之道。」在海底撈的公司目標裡，「將海底撈開向全國」只排到第3位，而「創造乙個公平公正的工作環境」，「致力於雙手改變命運的價值觀在海底撈變成現實」則排在前面。
為了保證這種價值觀和氛圍不被稀釋，培養後續儲備幹部，是海底撈對中高層管理人員的乙個重要考核指標。海底撈現在包括袁華強在內的7人核心管理團隊，都是跟了張勇近10年的人。也因此，海底撈的擴張根本不可能快。
現在新開店的核心人員，至少要在老店裡有三五年的經驗。而一般的服務員工，也會保證有80％是從老店裡調來的。海底撈這幾個月集中開了7家新店，新店開張大量抽調了老店的員工，新員工數量增多，管理層已明顯感覺到顧客滿意度的下滑。
雖然公司做好了必要時候全民皆兵，把熟悉業務的配菜員、傳菜員等二線人員調往一線的準備，但客戶滿意度的提公升還是需要乙個過程。
海底撈管理智慧型
30人分享此文 作者 黄鐵鷹梁鈞平潘洋發表於 2009 04 02 加入收藏電郵給朋友列印文章寫信給編輯 在過去兩年裡，海底撈餐廳已經成為餐飲界的乙個熱點現象，吸引了眾多 的關注。北大光華管理學院兩位教授對海底撈進行了一年多的深入研究，甚至派人 臥底 當服務員，總結出海底撈的管理經驗。中國的企業，有...
海底撈的管理智慧型
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海底撈管理精髓
感想三 服務上實行差異化戰略，以感動顧客 差異化就是與眾不同。與眾不同不一定能勝。但不與眾不同，一定不能大勝。在同一行業中，產品的質量和 往往相差不大，真正的差距所在是服務。市場經濟，本質上是為他人創造價值的競爭。在顧客付出相同的 時，誰讓他們感到買到的價值越多，誰就受到顧客的喜愛。在產品 上讓利，...