海底撈的擴張速度不算快，從2023年創辦，到現在整整17個年頭，才60個連鎖店，營業額也就十幾億元。海底撈所在的產業一點都不酷，就是火鍋，它既不是資源壟斷行業，也不是高科技行業，只要是中國人，自己在家都會涮。海底撈的商業模式並不獨特，就是一鍋一鍋賣，一店一店開。
但是，就是這樣一家企業，先後在四川、陝西、河南等省榮獲「先進企業」、「消費者滿意單位」、「名優火鍋」等十幾項稱號和榮譽，創新的特色服務贏得了「五星級」火鍋店的美名，並連續多次被評為「最受歡迎10佳火鍋店」、「最受歡迎20佳餐館」，獲得「中國餐飲百強企業」名譽稱號。如今，海底撈更是成為高校商學院，以及不同行業的企業紛紛研究的典範企業。
一、 善待員工
海底撈董事長張勇說：「人心都是肉長的，你對人家好，人家也就對你好；只要想辦法讓員工把公司當成家，員工就會把心放在顧客上。」張勇道出了海底撈的秘訣：
善待員工，把員工當成家裡人。海底撈也正是這樣做的。
善待員工首先要信任員工，而信任的標誌就是授權。張勇在公司的簽字權是100萬元以上；100萬元以下是由副總，財務總監和大區經理負責；大宗採購部長、工程部長和小區經理有30萬元簽字權；店長有3萬元簽字權，這種放心大膽的授權在民營企業實屬少見。張勇對一線員工的信任更讓同行匪夷所思。
一線普通員工有給客人先斬後奏的打折和免單權。不論什麼原因，只要員工認為有必要，都可以給客人免乙個菜或加乙個菜，甚至免一餐。這等於海底撈的服務員都是經理——這種權利在其他所有餐館都是經理才有的。
在大多數餐飲業的打工者居住在簡陋的地下室時，海底撈不僅為員工提供公寓，還配套24小時熱水與空調。公寓內**，電視和網路一應俱全，有專人打掃衛生，換洗床單。員工生病了，公司會送上藥品和病號飯，下夜班的員工還能享受到夜宵服務。
對那些夫妻員工，公司還考慮給單獨房間。除了關懷員工外，海底撈還會給每個店長的父母發工資，他們的子女在海底撈做得越好，他們父母拿的工資就會越多。海底撈在簡陽建了一所私立寄宿制學校，海底撈員工的孩子可以免費在那裡上學，只需交書本費。
也許海底撈的員工並不比其他餐廳的服務員賺得多，但是他們所得到的關懷和享受到的福利超過了乙個打工者的待遇。這大大提高了他們的工作積極性。
二、 海底撈的平等主義
作為北方區的總負責人，袁華強每個月都有一項特殊的任務：去員工的宿舍生活三天。目的在於體驗員工的衣、食、住、行是否舒適，以便及時地改善。
員工對待他，從來不叫「袁總」，而是親切地喚他「袁哥」。在海底撈分店，他與來自家鄉的小服務生隨意地開著玩笑，互相拍著肩膀。「在海底撈，店長也可以跟普通員工一起，去給客人端鍋打掃。
」在袁華強看來，很大程度上，這得益於張勇充滿理想主義的「人生而平等」的價值觀念。現在海底撈的核心高管，除了財務和工程師是外聘外，其他都是在海底撈從基層開始,一步步走到現在的普通人。袁華強幾乎幹過海底撈所有的職務：
門童，廚師，洗碗工、、、、、、至今他還記得剛進入海底撈時，曾連續三個月吃菜花的經歷，這讓他到現在對這種尋常蔬菜還留有陰影，同時，這種從苦難中成長起來的親身經歷也讓他們保持著一顆平常心。在最近一次的公司高層會議上，員工早餐被重新提到議事日程上。「希望能夠盡量讓員工每天都能可以品嚐到不同的飯菜，如果某日員工不吃飯，我們會反省，是不是你給他提供的不夠好？
」袁華強說，「太多人往高處走的時候，都忘記自己原本的樣子了，其實尊重員工不過是人本能」。
三、鼓勵創新，給員工成長的平台
關於海底撈被人廣為稱道的細節服務——髮圈、眼鏡布等，最初只是乙個自發的想法。袁華強說:「員工提出新建議，大家討論後覺得可行就會去實施。
」包舟袋就是這個想法的代表，這是乙個防止顧客手機被濺濕的塑封袋子。由於是一名叫包舟的員工提出這個創意的，即用員工的名字命名。「這種命名的方式既能實現他的價值，也是對他的尊重，很多員工都有很多的不錯的創意，要給他們提供機會。
」當包舟袋在其他店也開始使用時，這些店會給這位員工交納一定的費用。
當然，不是每乙個創意都可以得到應用和推廣，但海底撈鼓勵員工自由提出想法，允許員工犯錯誤。為了鼓勵員工創新，現在海底撈已經形成了乙個代表著創新意識的紅黃藍榜機制。在海底撈總部的辦公室牆上，每月以店為單位進行創新統計。
每個月9號，各個片區的經理都要向總部提交乙份創新的評估報告，上面將詳細列出各店員工最近的一些想法和創新，而幾位核心高層則會在月底討論，負責對此進行總結和評比，確定哪些是在本店可行的，哪些是可以推廣到全國連鎖應用的。「如果乙個店這個月是藍榜，那代表無創新，黃榜則代表本店可以應用的，紅榜則代表全國可以推廣。」
海底撈這種開放的平台還體現培養員工的興趣愛好上。一名員工在和外國顧客交流時，說起了流利的英語，隨後公司為此舉行了一次英語競賽，並為優勝者請來外語老師，「讓員工能夠發揮自己的特長，從而在工作中獲得樂趣，使工作變得更有價值。」
四、良好的晉公升通道
在海底撈，只有兩個崗位有學歷的特殊要求：技術總監與辦公室主任合併由乙個人擔任；財務總監與物流董事長合併由乙個人擔任。這兩個崗位從外部招聘，要求有學歷和專業的管理水平。
而其他所有的員工、幹部，都是從最基層服務培養起來的，但是都具備同樣的素質，就是勤奮、誠實和善良。
除了入職前的集訓，工作期間並不進行額外的培訓。所有問題在例會上都會加以解決，員工由什麼創意、工作上有什麼疑問和困難，在例會上提出來，大家進行討論和溝通，所有人都得到了進步。在具備了基本品質與共同進步的基礎上，誰有能力提高得快，顯現出來了，誰就有機會晉公升。
在海底撈，公司會給員工明確的晉公升年方向：從管理線、技術線、後勤線三個通道讓步同崗位的員工都有機會晉公升；所有的高管，包括店長，必須從最基層的員工開始做起，一步一步公升級上來。按照張勇的說法，管理者要是沒有做過服務員，再換位思考也是「近台看戲」——看戲的，哪怕是票友，也不能完全體會真正靠唱戲為生的壓力與追求。
這種晉公升制度，讓所有的員工都感受到公平——哪怕你今天是乙個切菜的廚房小工，也有機會公升級——這樣讓有能力和追求的員工都能夠在這裡找到發展的方向，幾乎沒有晉公升的天花板。即使你當了店長，還有更大的區域和連鎖店給你提供施展的空間，只要你想，海底撈早就給你設計好職業生涯的舞台。
五、激發員工工作熱情的考核制度
海底撈超越了一般企業最重要的一點是，它更大程度地發揮了員工的熱情，並把這個熱情傳遞下去。如果乙個人的熱情只有30，即使能力有90，也只能有2700的效用；倘若乙個人的能力只有60，若熱情被激發到90，就能產生5400的效用。
對於餐飲連鎖企業來說，店長起著極為重要的作用。在張勇的辦公室牆上，貼著對店長以上幹部的考核表，目的就是檢測幹部和員工的熱情度。考核分為多個專案，除了業務方面的內容之外，還有創新、員工激情、顧客滿意度、後備幹部的培養。
每項內容都必須達到規定的標準，唯獨缺少的就是業績指標。「我們優秀店長的產生不跟他所管理店的命運成正比，評選優秀店長不看他賺了多少錢，看的是員工激情，看的是顧客滿意度，看的是後備幹部的培養。他哪怕賺很多的錢，他的利潤始終是公司最高，也很可能由於在這幾個問題上出了漏洞而被撤掉。
」張勇解釋說。
這幾項不易評價的考核內容，海底撈都有自己衡量的標準。例如「員工激情」，總部不定期地會對各個分店進行檢查，看員工的注意力是不是放在顧客的身上，看員工的工作熱情和服務的效率。如果有員工沒有達到要求，就要追究店長的責任，「你平時是怎麼要求的？
你是怎麼帶動的？」一次可以原諒，可以給機會，幾天後再派人檢查，員工的服務是否快速、準確、熱情，是否能夠馬上滿足顧客的要求，是否快速準確、大方得體。
直到現在，海底撈單店仍然沒有財務報表，「過度強調數字會傷害員工工作的積極性和顧客滿意度」。換個角度來看，這筆看似糊塗實則聰明的生意帳恰恰是張勇的高明之處，他並非看重財務指標，而是他把完成財務指標要具備的條件都琢磨清楚了，只要關注這幾個條件是否完成，也就意味著關注了財務指標的完成。
資料**：根據
等資料整理。
思考題1.哪些人性假設理論在海底撈得到了應用？是如何應用的？
2.海底撈應用了哪些激勵理論？是如何應用的？
3.海底撈的員工管理對你有什麼啟示？
海底撈激勵員工的方法
公平公正協助員工成長 為什麼要建立公平公正的工作環境呢？員工在 海底撈 上班，他的表現好，就應該得到提公升，這是一種公平公正的體現，但不能將 公平公正 理解得太狹隘，應該把它放到社會大背景下來理解。例如，到目前為止，農村和城市差距依然很大，乙個農村的小孩和乙個北京的小孩，同樣的勤奮 善良 正直，但是...
海底撈的管理哲學
服務與利潤。海底撈從事的是火鍋行業，隸屬於服務業。顧名思義，服務業提供的就是服務，因此，要想在行業立足，必須在服務上做足做好文章。想要生存下去只能態度好些，別人要什麼快一點，有什麼不滿意多陪笑臉 海底撈創辦者張勇回憶創業初期時的話語，雖很樸素，卻一針見血點出了本行業成功的關鍵要素。隨著海底撈的越長越...
海底撈員工手冊版
攜手明天 唱著同樣的旋律，共創美好的明天。懷著月樣的夢想，時刻發奮圖強。為了飛躍而成長，為了創業而堅強。心連心一起度過艱難，手拉手分秒並肩作戰。擁有夢想，知恩圖報，雙手創造末來。帶著同樣的目標，共創美好的明天，懷著家人的期望時刻發奮圖強。帶著母親登長城，總有一天會實現。心連心一起度過艱難，手拉手分秒...