一、管理的概念是什麼？
「管理才能出效益」這句話在各行各業已經研究了幾十年了，在大大小小的企事業單位、機關、工廠、學校、醫院，到處都在講管理，提倡依靠管理增加效益，國家也為此制定了較多門類的管理辦法，在各大專院校也設立了許多管理專業，目的旨在通過這些管理辦法和專業學科，盡快將我國的行業管理和職能分工、整體素質與管理水平提高。管理是什麼？管理就是針對某一件工作，人們如何把它做好，就是用最科學、最經濟、最切實可行的方法進行控制的乙個過程。
二、專案的管理有哪些誤區？
無論建設專案的規模大小，其專案管理誤區基本相似。筆者通過對交通基礎設施建設專案近六年的考察和研究，發現存在的誤區和問題大致有下面幾種，個人認為值得我們進行認真研究和深刻**。
（一）、業主方面存在的誤區和問題
1、由於長期以來，我們的業主往往認為，在專案建設過程中，凡事都習慣於按自己的思路和意圖去開展工作。這個誤區的涉及面較為廣泛，且出現誤區的時間也算比較有歷史了，曾有專業人士多次提出過此類問題，呼籲有關部門引起重視，並予以完善，但是這類問題始終並沒有得到根本性的解決。自從我國引進了fidic管理系統，在專案建設過程中，設定了監理這個新型管理崗位，在工程建設中是作為獨立的第三方，負責對工程專案整個建設過程進行全過程的監督和服務。
但是通過多年來的實踐證明，由於體制問題和上述誤區的影響，監理並未能真正獨立的開展工作，一般都是依照建設單位的要求實施工程監理，尤其一些非重點工程建設專案更是如此，正因為這樣，導致許多建設專案管理被動，並已造成了很大的影響和危害，有些專案因此已付出了沉重的代價。
2、大部分業主基本能熟悉監理工作程式，能夠充分調動監理的工作積極性，根據工程建設特點對監理工作進行管理和協調。但是不少業主對工程監理的概念模糊，認識不清，他們認為監理的服務費用是由業主支付，因此監理必須服從業主的指揮和調遣，應該按照業主的意圖去處理各種問題。這樣一來，往往造成監理單位經常需要面對雙重標準，即監理規範要求和業主要求，如果這兩種標準和要求相互吻合，將有助於監理積極開展工作，反之，用雙重標準來處理各類工程事務，無非是個不小的難題，最終必然會對專案建設管理造成了較大的影響。
3、由於目前國家尚未對監理行業制定相對完善的管理制度和行業法規，因此監理基本上還屬於那種知識性打工群體，這就誤導了許多建設單位的業主。他們認為，對監理單位和施工單位的管理屬於一種模式，都應由業主單位進行統一管理，其實這是乙個非常大的誤區。fidic條款明確規定，任何專案建設工程的招投標工作均首先應從監理標開始，業主選定可靠的監理單位以後，需要委託監理單位幫助業主處理對設計、施工單位的招投標事務，協助業主對設計及施工單位進行把關。
而現狀並非如此，大部分業主目前都是按先設計、後施工、最終進行監理招標這樣乙個模式進行運作，其實，這就給後期的專案管理帶來制約，這也僅僅才是專案建設難於管理的開始。
4、更有些建設單位的業主，他們甚至把監理單位理解成是工程專案中大小責任的承擔者，有的地區甚至流傳著這樣一句話：「工程幹好了那是施工單位的成績，工程幹不好那是監理管理不好的問題」。對於這句話，前半句千真萬確，後半句似乎缺乏說服力，此言有種在推卸責任的意思，我們假設如果某工程並沒有安排工程監理，我們又該如何去評價呢？
工程建設的成敗主要取決於工程設計和工程施工與管理，工程管理則是業主能充分調動各參建單位的積極性，統籌協調各方面的工作。某種意義上講，業主其實是站在刀口上的，他們肩上的責任和擔子最大、最重。
5、現在在有些地區，還多少存在這樣一種現狀，就是**需要扶助一些轄區內的特困企業，經常需要把一些建設任務交給這些特困企業去做，其目的是為了促進地方經濟發展，增加就業機會，減少下崗人員，維護社會穩定與和諧。但是我們的特困企業在享受這種特殊待遇的前提之下，大部分單位並沒有能夠積極地去開展工作，加強內部管理，而是一味地依靠扶持政策，疏於企業的管理，最終造成工程質量低下，進度管理被動的局面，也常常因為資金投入和人員、裝置不足而影響整個建設專案的進展。而此時，我們的業主深知問題所在的關鍵，但他們卻無能為力，在工程管理被動的情況下，他們常常認為這是監理單位的工作不到位所致。
他們並沒有認真地加強監督與管理，這就顯得不合理了，一些工作監理單位不知要求了多少次，只不過是收效甚微而已，業主對其也無計可施，何況監理單位，能奈他何？這些單位的管理始終不見有起色，原因何在？很簡單，他們認為：
我們是特困企業，是**統一安排的，業主既然能讓我們進來，我們就會相安無事，監理只不過是個管家而已嘛！
（二）、監理單位存在的誤區和問題
1、由於國際fidic條款的作用在國內尚沒有能夠得到充分體現，從而加劇了整個工程建設市場的混亂，不少監理單位在fidic條款和業主的要求之間左右不定，最終喪失了其監理應有的作用。對待一些工程實際問題，本來完全可以按照相關條款去辦理，但是由於長期的體制影響，結果可能因為業主的某一句話，監理考慮到自身的脆弱性，往往最終會改變自己的初衷，由於不能堅持原則，這樣監理就不是監理，而是成了業主下屬的乙個執行部門，從而失去了監理獨立管理的職能與效應。
2、目前一些國家級重點或大型專案中的監理工作開展較為正常，而對於一些地方中小型建設專案情況就不同了。近年來由於國家逐步加大了交通基礎設施建設投資力度，造成地方一級對相關專案建設管理的人員緊張，有些地方甚至可以說是奇缺，最終形成業主單位的部分專案管理人員專業水平低下，素質參差不齊。而監理單位通過招投標走進專案，他們在管理過程中也發現了一些問題，但是不能和業主如實反映或加強交流，因為他們認為那樣是與業主唱反調，以卵擊石等於自討沒趣，慢慢形成了監理單位完全執行業主單位要求的錯誤觀念。
3、近年來，全國範圍內如雨後春筍一般，出現了較多的工程監理公司，但由於真正從事監理行業的人員數量並不能滿足眾多專案的需求，故而有很多在交通行業工作的其他人員也紛紛入行，包括一些單位領導也取得了監理職業資格，但實際較多的持證人員並沒有在監理行業裡面打拼過，只是單位為其評上的資格證書，有些剛畢業不久的學生利用假身份，虛報年齡，最終通過考試並取得了監理資格證書，這樣就造成了整個監理行業混亂的局面，部分監理人員業務水平低下，個人道德素質較差，使得監理行業成了魚龍混雜的乙個棲息之地，由於監理行業目前尚未完全規範，所以在一些專案建設管理過程中，經常出現人員更換頻繁，跳槽現象嚴重，不負責任的監理人員大有人在，最終不能很好的完成監理單位所應承擔的監理工作與業務，有的甚至還給建設專案留下了較多的管理隱患和遺憾。
（三）、施工單位存在的誤區
1、在一些建設專案中，我們發現承包人雖然同監理單位一樣，與業主也同為合同關係，但最終往往承包人與業主的關係更近一些，這有兩個原因：第一，承包人是工程專案的主要建設者，所有工程必須經過承包人的雙手幹出來，而不是監理單位監理出來的；第二，承包人的總體實力一般要強於監理單位，大風大浪見識的較多，有著較為豐富的施工經驗和涉世之道，而監理單位人員混雜、更換頻繁，使得監理單位的總體實力較施工單位相比，相差甚遠。這就形成了監理單位最終在業主眼裡成為專挑擔子的乙個夥計，而並非是獨立的第三方，最終造成承包人也逐漸產生乙個想法，那就是監理也是夥計，最終也都要聽從業主的。
2、在具體專案建設過程中，承包人會逐漸發現有部分監理人員的業務不夠精通，個人道德素質低下，這就使承包人慢慢產生了乙個念頭，只要把這些人搞定，工程如何幹就是我們自己的事情了，想怎麼幹就怎麼幹。個別監理人員因為受個人利益的驅使，肆無忌憚。而對於監理人員的「吃、拿、卡、要」，施工單位往往不是積極的去狠抓工程管理工作，而是投其所好，滿足了這些監理人員的不合理要求，最終導致工程質量低下，甚至是豆腐渣工程現象的出現。
3、另外，大部分施工單位在招投標過程中，設法中標，甚至是低價中標，進場後發現如此下去將會虧損嚴重，就多方尋求解決的辦法，不少單位採取通過變更這個渠道來減少虧損，甚至扭虧為盈。這也是乙個很關鍵的問題，如果業主在招標過程中，沒有選擇乙個較為合理的標底，一味採用低價中標的原則，這樣下來最終還是對建設專案不利，承包人不是偷工減料就是採取大量的變更，使得工程質量低下，進度滯後嚴重，有的工程甚至建成後多年也無法進行交工驗收，給國家造成很大的經濟損失。
三、消除誤區的思路
雖然上述問題耐人尋味，但是問題最終我們還是要解決。我們發現，工程專案在建設過程中，存在的任何問題都是制約工程專案最終能否實現既定目標的絆腳石。其實，我們的行政主管部門也清楚這些問題的存在，並積極制定了一些相關的管理辦法和措施，但往往收效不大，原因何在？
主要是管理深度不夠，方法不當，要求不嚴，執行不力。有的部門和單位甚至還鑽起了牛角尖，往往採用拼命加大檢查頻率的辦法來遏制某些問題的出現，但結果並不理想，搞得下面各參建單位一天到晚迎接不暇，只顧接待檢查，從而沒有精力去搞生產、抓質量，趕進度。如此一來，逐漸讓他們感覺到，接待好檢查才是關鍵的錯誤觀念，最終勞命傷財。
其實這是我們本身的觀念存在問題，未能真正發現誤區所在，所以最終只能是手忙腳亂，越忙越亂。
我們對待一切事務，都必須遵循乙個原則，那就是實事求是的原則，對待各式各樣的問題，始終要保持清醒的頭腦，清晰的思路，不能採用那種大手一揮的做法，而是要採取理性的做法去進行分析研究，根據問題的特徵制定穩妥的解決辦法，杜絕類似現象的重複出現，這才是我們管理的最終目的和宗旨所在。必須多方面找原因，客觀地去面對，並消除各種人情關係的影響和困擾。不能盡搞一些形式主義，要真正做到廉潔奉公、務實求真和科學管理，這才是解決問題的最好辦法，才是專案建設管理的最好出路。
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20100408 走出績效管理的誤區
走出績效管理的誤區 2009 12 2909 28 31 很多企業都在有意識無意識地實施系統或不系統的績效管理，但很多企業都對績效管理推行的效果不甚滿意 要麼未達預期效果，甚至績效不公升反降 要麼流於形式，走過場 要麼管理部門積極推進，業務部門消極應付 要麼集團總部積極推進，成員企業消極應付 要麼乾...
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