注重關鍵指標的考核，考核不僅是對指標、結果的考核，更應該對工作過程工作中的表現行為進行考核，績效考核更多應該是偏向激勵，實施以後應該保持薪金的總體水平沒有大幅變動，績效好的員工的薪金一定比以前高才是成功的績效管理等等，相信讀者對作者的觀點會有很多的認同
隨著人在企業中的地位的不斷上公升，人力資源管理進一步成為企業管理中的關鍵。績效管理作為整個企業激勵體制的基礎，也當之無愧地成為了人力資源管理的關鍵。但在這個關鍵領域，卻存在著不少的誤區。
誤區一：績效管理的目的是扣減績效工資
當績效管理遭遇中國老闆時，的確有不少相逢恨晚的場景發生。其中乙個版本就是——「啊！我終於遇到你了。
我的員工整天說我肆意扣減他們的工資，但有了你，我就能『科學合理』地扣減他們的工資了。」別以為這只是個笑話。在實際操作中，這樣的情況是屢見不鮮——績效工資的「頂」是觸手可及，而「底」則是深不可測。
績效管理的目的是在持續提公升員工能力水平的基礎上，使其持續地改進績效，從而提公升企業的績效。從這個意義上來說，績效管理更多是偏向於激勵性的，它對企業帶來的效益，是**於整體績效提公升而帶來的「開源」功能，而並非剋扣員工工資而帶來的「節流」作用。
誠然，績效管理不能一味地追求激勵，它也要從懲罰中體現一種組織的文化取向。但在獎懲設計時，必須遵循「對等原則」——效績工資「頂」和「底」的設計必須是對等的，如果下不封底，那必須要做到上不封頂。
另外，在一般情況下，在實施績效管理的前後，應該努力保持薪金的總體水平沒有大幅度的變動，而績效好的員工的薪金一定要比以前高，這樣才能起到激勵作用。
誤區二：關鍵績效指標確立錯誤
關鍵績效指標的確立，是企業績效管理的第一步。然而很多企業，從第一步開始就邁錯了。很多企業的關鍵績效指標是憑空想象出來的，好一點的企業則是把著名企業的關鍵績效指標體系「轉殖」過來。
這就為企業績效管理種下了「苦種」，以後結出來的必然是「苦果」。
關鍵績效指標確立要視企業具體情況而定。關鍵績效指標中「關鍵」二字對於不同的企業，必然有不同的定義，即使同一企業，在不同的時期，也會有不同的含義。企業在關鍵績效指標的提取工作中必須注意以下兩個方面：
首先要保證關鍵指標與年度規劃保持一致。如果乙個新產品將在本年度推出，並要達到一定的銷售額以實現公司的戰略布局，那麼銷售人員的新產品銷售額或新產品銷售比重將是乙個關鍵指標，儘管新產品的總體銷售額還只佔公司銷售收入的很小一部分。
第二要保證員工對關鍵績效指標的認同。關鍵績效指標不是定下來了，壓下去，就會達到效果。說到底，指標是乙個行為導向的工具。
要真正產生行為導向的意義，就必須使員工對指標理解和認同。適當地讓員工參與關鍵績效指標的制定過程，會增加員工對關鍵指標體系的認同度。
誤區三：過分地追求全面的指標體系
有些企業為了不遺漏工作，把所有的工作盡可能多的指標都羅列出來，並進行考核或評價。但是這麼做，往往事與願違。指標多了，就必然要降低每個指標的權重，對於那些關鍵績效指標來說是相當危險的。
因為，面對如此之多的指標，員工很可能無法照顧到每一項指標，在各項指標上都取得較好的業績。在無法全面完成的情況下，員工很可能會捨棄
一、二個實現難度比較大的指標，而這些指標就有可能是關鍵績效指標。
因此，企業萬萬不可過分地追求全面，應依據20/80原則，對重要的、並且少量的指標進行考核或評價，實現真正的對關鍵績效指標的考核。一般情況下，乙個崗位最多不要超過8個指標，每個指標的權重不要小於5%。在大多數企業裡，指標不超過5個，每個指標權重不小於10%，可能更具有可操作性。
誤區四：量化管理的濫用
很多企業都下了很大力氣來量化各崗位的工作，希望製作出量化程度比較高，甚至是全部量化的績效管理指標體系來。我曾見到過這樣的指標——「檔案歸檔率」、「工作流程檔案化比率」等等，看起來工作的確是量化了，可是量化了又會怎麼樣呢？我們花多少人力、時間來取得這些資料呢？
當乙個人的工作可能需要8個人去考核或評價，那這套考核體系還符合最基本的經濟規律嗎？
同時需要注意的是，管理下屬的績效，絕對不只是對指標、對結果的考核，還必須對下屬在開展工作中的行為表現、工作過程進行評價並反饋。過程的評估會更有效地達到績效管理的目的，及時發現問題，改進工作流程，幫助員工提公升技能，以持續提高績效。因此，在績效管理中採用一些非量化的指標，不僅可以提高績效管理的可操作性，還能通過績效管理，不斷地提公升各層級管理者的領導技能。
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