文/盛高諮詢合夥人趙日磊
與其說績效管理是一種方法、一種工具，不如說績效管理是一種思想、一種哲學。作為方法和工具的績效管理，能為管理者提供管理和考核員工的便利，使績效考核的結果更具公平性，而作為思想和哲學的績效管理，則能幫助企業更加科學地決策，幫助管理者更加高效率和職業化地做好管理工作，幫助員工更好地規劃自己的工作和職業生涯。
本文就來談談績效管理的思想。依據專家的論斷和本人工作學習中的總結，我認為，在績效管理中有以下五個思想值得注意：
一、 系統綜合的思想
績效管理首先是乙個科學的管理系統。該系統有五個重要部件組成：1、績效計畫——設定績效目標；2、績效溝通與輔導；3、建立員工業績檔案；4、績效考核與反饋；5、績效診斷與提高。
績效管理與被人們廣泛了解的績效考核有著明顯的不同。通常，績效考核只有兩個部件組成：一是，設計績效考核量表；一是填表考核。
這並不能算是乙個系統，當然也就不能稱之為體系，很多人喜歡把績效考核叫做績效考核體系，我以為，這種提法是錯誤的，績效考核不能獨立成為體系，充其量也只能算是績效管理系統的乙個環節和組成部分。也有人喜歡把績效考核稱為績效考核管理體系，這也是不妥的，因為績效管理和績效考核有明確的先後順序，是不可以顛倒的。
但凡操作績效管理，無論你是出於什麼目的，為了發放獎金也好，為了把員工分成三六九等也好，為了提高員工績效也好，你都得從系統的觀點出發來理解和對待績效管理。首先把績效管理視為乙個系統，然後深刻領悟這個系統的內涵及其重要組成部件，在此基礎上來著手進行有關績效管理的決策。
二、 持續溝通的思想
系統的構架確立之後，你用什麼方式去使之得到實現？四個字：持續溝通。
美國績效管理專家羅蔔特·巴克沃給績效管理下的定義是：「績效管理是乙個持續的交流過程，該過程由員工和其直接主管之間達成的協議來保證完成，並在協議中對未來工作達成明確的目標和理解，並將可能受益的組織、經理及員工都融入到績效管理系統中來。」如果用一句話概括這個定義的話，就是，「績效管理是乙個持續的溝通過程。
」在這裡，「持續溝通」作為一種管理思想應貫穿於績效管理過程的始終，從績效計畫——設定績效目標開始一直到績效診斷與提高，整個績效管理系統的每乙個部件都離不開溝通，都需要經由經理和員工之間的溝通來達成。另外，與以暗箱操作為特徵的績效考核不同，績效管理中的溝通是雙向的，需要員工的響應和參與。專家在描述績效管理不是什麼的時候，經常說的一句話是，「績效管理不是經理對員工做某事」，的確是這樣，績效管理不是經理的專利，也不是經理懲罰員工的工具，而是經理和員工共同的利益。
在績效管理活動中，經理和員工始終是「站在同一條船上」的，即便是考核這樣看起來有些「殘忍」的行為，也被賦予了新的內涵，積極的觀點認為績效考核是經理和員工乙個共同**成功和進步的機會，而不是從反光鏡裡往後看，更不是找麻煩，算總賬。這一切的實現，都要通過經理和員工之間持續不斷的雙向溝通來完成。
所以，持續溝通作為績效管理的一種重要思想值得經理認真思考並做出積極的改變，經理應不斷提高自己的溝通技巧，把績效溝通做好。
三、 合作夥伴的思想
還是引用羅蔔特·巴克沃先生的定義，在定義中，巴克沃先生說，績效管理的過程「由員工和其直接主管之間達成的協議來保證完成，並在協議中對未來工作達成明確的目標和理解」，由此看來，員工的績效目標的確定應是經理和員工協商一致的結果。這個結果既不是人力資源部下達的任務，也不是經理的命令，而應該是經理和員工雙方針對員工未來一段時間內的績效目標進行討論並最終達成共識的過程。這就體現了一種平等和參與的思想，這種思想就是績效合作夥伴的思想。
以往績效考核的典型做法是，先由人力資源部設計標準化的績效考核表，然後發給經理填寫，然後再收歸人力資源部存檔。這種做法的缺陷在於，考核目標和考核標準並沒有徵求員工的意見，員工是完全不知情的，甚至有可能永遠都不知道；另外，由於考核**的設計者是不熟悉員工工作的人力資源部，所以往往這些考核**不具備針對性，沒有針對員工的職位設計個性化的**，使得員工所做的工作沒有得到公平的考核和評價，不利於調動員工的積極性；再者，由於直線經理沒有參與績效目標的設定，使得他們認為這是為了完成任務，於是簡單應付，使得考核結果的真實性大打折扣。
而在績效管理中，作為系統的第一部件：績效計畫——設定績效目標，就不是由人力資源部做的，也不是經理乙個人做，而是經理和員工共同完成的。在這個過程中，經理所扮演的角色不再是威嚴不可接近的長官，而是員工的績效合作夥伴，以幫助者和輔導員的姿態出現在員工的面前，以績效合作夥伴的關係與員工共同制定目標，並達成一致。
績效合作夥伴的思想不僅僅體現在績效計畫這個環節裡，而是與績效溝通一樣，貫穿於績效管理過程的始終。要溝通就要以合作夥伴的關係進行，要想把績效合作夥伴的關係維持好和發展好，不斷提高員工的績效，就要進行持續不斷的雙向溝通，這二者是相輔相成，缺一不可的。另外，績效合作夥伴不僅僅體現在經理和員工之間，也體現在hr經理和直線經理之間。
hr經理作為績效管理政策的制定者和**工具的提供者，應作為直線經理的績效合作夥伴，幫助他們不斷掌握績效管理的思想、方法和工具，為他們解答實施過程中的問題，通過與直線經理保持和發展績效合作夥伴關係，使他們的績效管理技能不斷得到提高，更好地理解和執行企業的績效管理政策，使之落到實處。
四、 員工是自己績效的主人的思想
關於這個思想，我想，可以從三個方面來理解：一是，員工的績效不是考核出來的；二是，員工的績效不是經理賜予的；三是，員工的績效是由員工在經理的輔導下獨立創造的。
先說第一點。關於考核，很多管理者有這樣乙個誤區，認為考核出績效。他們的思維邏輯是，因為員工有懶惰、討巧、逃避工作的思想，所以必須舉起考核這個「大棒」，出台一些嚴厲的考核政策，員工做不好就動用懲罰措施，這樣員工就有了畏懼感，就會努力工作，員工的績效就能提高。
真的是這樣嗎？給每個員工後面放個老虎，他們就能成為劉翔嗎？顯然不能。
因為不管你採取了什麼措施，如果員工的能力得不到提高，工作中得不到有效的指導和幫助，他們所能做就是兩面三刀，人前一套，人後一套，裝裝樣子而已。充其量，這種考核措施只能使員工動起來，至於動起來的結果，則不言而喻。
再說第二點。這裡，我所謂的賜予的意思是，經理有的時候喜歡親歷親為，甚至事必躬親，經常越權做一些本該員工來做的工作，有時候，沒等員工準備好，自己就把工作做了。這表面看來，員工的職責範圍內的工作都完成了，而且完成的還不錯，應該在績效考核的時候得乙個高分。
但實際上，員工並未從中得到任何提高和進步。所謂高績效只是乙個表面的假象而已。
關於第三點。這才是這個思想的實質所在。員工的績效是在經理的輔導和幫助下，經由自己的努力而獨立創造的。
在這個過程中，員工的績性能力也得到了提高，具備了挑戰更高績效目標的能力，這個時候，經理就應該幫助員工設定更具挑戰性的工作，使員工在績效管理中不斷體驗到成就感和主人翁感。
五、 持續改進的思想
績效管理只有開始，沒有結束。當你把績效管理推入了執行軌道以後，它就停不下來了，它會隨著企業的戰略一直執行下去，並不斷得到改善和提高。
這一點，從績效管理系統的最後乙個部件也可以看得出來，即績效診斷與提高。
績效診斷與提高作為兩個績效管理迴圈的連線點，起著橋梁作用，通過對前乙個迴圈的診斷，找出其中存在的問題和不足，然後制定改善計畫，放入下乙個迴圈，使之得到改進，如此迴圈往復，永不停息。
我們完全可以斷言，沒有絕對完美的績效管理體系，沒有不需要改進的績效管理體系，這也就要求我們把持續的改進作為一種思想引入績效管理，使之不斷得到發展和提高，成為企業戰略的助推器！
核心提示：
績效管理本身就是一種優秀的管理思想，它把管理者的管理活動統一到績效上來，幫助管理者更好地關注員工的績效，更好把員工的績效和企業的業績聯絡在一起，並且不斷得到提公升和改進。
績效管理追求的是持續改進，即通過不斷改進員工績效，進而改進企業的績效，而且在這個過程中，績效管理體系本身也能得到持續不斷的改進，更加適合企業的現狀，更加被管理者歡迎和使用，發揮更大的作用。
員工並不是被管理的代名詞，也不僅僅是被考核分等的物件，其實，員工更是自己工作領域的專家，對自己的工作職責最熟悉，最能知道自己該如何努力，才能和企業的要求相一致，才能為企業的發展做更大的貢獻。因此，作為管理者，你的責任就是發掘員工的潛能，為他們設定恰當的績效目標，並提供各種支援幫助他們實現這些目標，使他們的能力不斷得到提公升！
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