引言:乙個企業的整體運營績效,與企業設定的目標,制定的戰略密不可分。但更具體的表現卻是與員工個人的日常工作績效息息相關。試圖通過人力贏得競爭優勢的企業必須要能夠管理其員工的行為表現及其結果。
通過對員工工作績效的考核。實事求是地發現員工工作上的長處和短處,並保持與員工進行有效的溝通,推動員工的潛能開發與能力提公升,這樣企業就能激發起每位員工的工作熱情和創新精神,並在實現員工成長的同時促進企業發展。
一、效績考核在人力資源管理中的價值
1 績效考核是選人、用人的重要依據。人員任用的標準是德才兼備,人員任用的原則是因事用人,用人所長,容人之短。要想判斷人員的德才狀況、長處短處、優點缺點,近而分析其適合何種職位,必須經過績效考核。
對人員的政治素質、思想素質,知識素質、業務素質、工作作風、工作態度以及履行崗位職責的情況進行評價,並在此基礎上對員工的能力和專長進行判斷。而事實上員工能否融入新的工作環境,能否在新的崗位上做出優良的績效,以及在實際工作中是否具備新的工作崗位所需要的能力和素質,尚需在實際工作中通過績效考核來進行評價。也就是說,績效考核是「知人」的主要手段,而「知人」是「用人」的主要前提和依據。
2 績效管理促進管理流程和業務流程優化。企業管理涉及對人和對事的管理,對人的管理主要是激勵約束問題,對事的管理就是流程問題。所謂流程,就是一件事情或者乙個業務如何運作,涉及因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等幾個方面的問題,上述四個環節的不同安排都會對產出結果有很大的影響,極大的影響著組織的效率。
在績效管理過程中,各級管理者都應從公司整體利益以及工作效率出發,盡量提高業務處理的效率,應該在上述四個方面不斷進行調整優化,使組織執行效率逐漸提高,在提公升了組織執行效率的同時,逐步優化了公司管理流程和業務流程。
3 績效考核是薪酬分配的重要依據。按勞分配是公認的企業員工分配原則,不言而喻,準確地衡量「勞」的數量和質量是實行按勞分配的前提。目前,很多企業是採用浮動的崗位薪點工資制,也就說在員工的工資中,有一部分是浮動工資,這部分工資與員工的年度績效考核結果和崗位直接掛鉤,年度績效考核為優秀或考核積分達到一分者,可以晉公升一薪崗位薪級工資;年度績效考核為不合格者,則降低崗位薪點工資;員工崗位的變動也直接與其崗位工資掛鉤。
因此,沒有績效考核,報酬就沒有依據。沒有以績效考核結果為依據的報酬,就不能體現按勞分配的原則。也就提高不了員工的工作積極性和充分發揮員工的潛能。
4 績效管理保證組織戰略目標的實現。企業一般有比較清晰的發展思路和戰略,有遠期發展目標及近期發展目標,在此基礎上根據外部經營環境的預期變化以及企業內部條件制定出年度經營計畫及投資計畫,在此基礎上制定企業年度經營目標。企業管理者將公司的年度經營目標向各個部門分解就成為部門的年度業績目標,各個部門向每個崗位分解核心指標就成為每個崗位的關鍵業績指標。
5 績效考核是平等競爭的前提,是提高企業競爭力的手段。在企業內部,由於某種原因,可能存在高崗低能或者低崗高能的現象;而且同一職位的不同員工之間的績效可能存在著非常明顯的差別,而且越是在高層次知識和技能的工作崗位上,這種差別越明顯。為使員工能夠在乙個公平、公正的環境下開展競爭,實現內部人才合理流動以及人與崗位的最佳匹配,提高各自的績效。
因此,企業必須建立有效的績效考核制度,只有進行公平、公正的績效考核,才能為員工搭建公平、公正平等的競爭平台,讓員工盡情施展自己的才華,實現個人的最大價值,同時也提高了企業的競爭力。
二、提高績效考核在人力資源管理中的實際應用具體措施
1 制訂科學的動態績效考核體系。不斷發展的企業要求績效考核指標體系的建設一方面要為企業的未來發展保留充分的餘地,另一方面應該逐步調整,使得指標體系的設定緊跟企業的發展,一般來講,績效考核體系應具有以下特徵:(1)業績期望與考核標準,考核期前就必須清楚地對下屬說明其業績期望和如何考核。
(2)公開交流和資訊反饋評價體系應對員工想知道自己業績的渴望提供持續反饋。通過考核可以讓管理者了解員工,也可以讓管理者更好地了解自己,發現自身努力的方向,所以業績考核結果的持續反饋十分必要。
2 績效目標的制定與分解要合理。談起績效管理大家並不陌生,很多公司都在嘗試或者已經推行績效管理。但凡是推行過的hr經理,都會陷入一種困境:
一方面,績效管理是個法寶,能夠通過客觀考核、評價員工的日常工作表現,使得員工加薪、公升職以及培訓等都有據可依;另一方而,績效管理如果應用不當,會造成嚴重的後果:降低員工工作的積極性,出現「該走的不走,該留的卻走」現象,優秀員工大量流失,個人的績效好而部門的績效差,考核不公平……這種困境造成的原因不外乎一種認識的誤區:績效管理就是績效考核,重點在於如何考核打分,而相對忽視了績效目標管理的重要性。
然而,我們常常忽略了乙個問題,那就是績效管理的關鍵在於績效目標管理而非績效考核,績效目標是否有效制定、是否與公司的戰略相結合、是否合理的從上到下分解都會影響到最終績效管理執行的效果。
3 激勵和獎勵員工,並在不斷變化的市場和組織環境中分配資源。首先,激勵和獎勵員工,這是績效考核的主要目標之一。當資源是可見時,容易監控;人力資源及智力是不可控的,管理的難度增加,激勵變得尤其重要;只有通過考核,才有激勵和獎勵員工的依據,通過乙個增強的環路回饋,使高績效員工保持高績效,令後進者嚮往和主動改善績效。
其次,為了在高度競爭的環境中生存,企業需要發掘高績效的員工或團隊,以便將更好的組織資源傾斜分配,才能獲得最大效益的產出。若是將資源平均分配,勢必造成資源浪費或低效益回報。
4 培訓和發展員工,並給予員工有關工作情況的反饋。首先,通過考核了解員工的「短板」所在,從而有針對性地設計實施培訓改善計畫,幫助員工的成長和發展。同時,通過考核,了解員工的潛質為儲備後備幹部或人員配置建立庫源。
其次,我們考核不是為了考核而考核,而是為了改善,績效考核關鍵在於過程監控。員工如果能定期得到其工作情況的評價反饋,才有可能**改進之道。
三、結束語
為了在激烈的市場競爭中得以生存和發展,企業的績效考核應該逐步規範化。因此,企業家對績效考核工作投入大量精力的同時,應能清楚地知道當今績效考核所存在問題的根源。只有正確的了解績效考核的實質,才能真正走出傳統績效考核的誤區,充分發揮績效考核在企業經濟效益,員工激勵機制,企業文化體系,企業核心競爭力等方面的巨大作用。
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