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內容提要：
在績效管理過程中,工作分析與績效合約編制、績效考核評價、績效反饋改進等各個環節息息相關，密不可分。工作分析及其結果在績效管理中發揮著重要作用。
1、績效管理的概念
績效管理是指識別、衡量以及開發個人或部門績效，並且使這些績效與企業的戰略目標保持一致的乙個持續性過程，包含績效計畫制定、績效合約的編制、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提公升等。
一套行之有效的績效管理體系，有兩個重要的前提條件:第一，員工必須對企業的使命和戰略目標有清楚的認識。這種認識，再加上其對所在部門的職責、任務、目標的理解，將會促使員工對本部門以及整個企業做出積極的貢獻。
第二，員工還需要對當前所處的職位有清楚的了解。他需要完成哪些工作任務，如何才能完成這些工作任務，完成任務需要具備哪些知識、技能、能力以及其他特徵，這樣才能建立衡量績效的標準。
同時一套成功的績效管理體系還應具備以下特徵：戰略一致性、系統完整性、簡潔實用性、明確具體性、績效可辨性、可糾偏修正性、可接受性和公平性。企業在具體實施績效管理時，由於各種現實條件的制約，實施的績效管理體系不可能同時具備這些特徵，但符合的特徵越多，取得成功的可能性就越大。
2、工作分析與績效管理的關係
工作分析是通過系統分析方法確定工作職責範圍，以及完成該工作所需的知識和技能的過程，包括工作目標與任務、服務流程及處理原則等，而實施績效管理的乙個重要前提是清楚了解當前職位，這就可以通過工作分析來完成。如果不進行工作分析，就不能確定乙個職位應該承擔哪些職責，如果不知道員工在其職位上應該做什麼，也就不知道應該評價什麼以及如何進行評價。因此，對於任何績效管理體系來說，工作分析都是乙個重要的前提條件，這是因為他提供了用於衡量績效的標準，這些標準可能關注行為，也可能關注結果。
通過工作分析，我們知道乙個職位所承擔的工作任務，以及完成這些任務所必須掌握的知識、技能和能力。知識指的是對需要完成的這些工作任務的理解與認識；技能指的是通過過去完成過這些工作任務而獲得的必要的一些特徵；能力則是指完成工作所需要的身體、情感、智力以及心理上的特質。
乙個職位需要完成的工作任務以及完成這些任務需要具備的知識、技能和能力，通常通過職位描述的形式來體現。職位描述概括了乙個職位所應承擔的主要工作職責，任職者所需具備的知識、技能和能力以及相應的工作條件等資訊。
3、工作分析與績效合約的編制
工作分析是編制績效合約的基礎。在編制績效合約之前，上級需要對下屬的工作有清楚的了解，並對績效管理體系有乙個透徹的認識。而在編制績效合約過程中，上級和下屬還應該面對面溝通，針對需要做什麼以及怎樣去做好達成共識，這樣才能編制切合實際的績效合約，制定客觀可用的績效合約指標。
績效合約指標是用來評價員工在完成某專案標的各個方面所達到的程度，可能會涉及質量、數量、成本以及時間等，是確定員工的績性能否被接受的衡量標準。制定績效合約指標時需要考慮工作的結果。工作的結果指的是哪些工作需要完成，或者員工必須取得哪些成果。
在考慮結果標準時，必須辨別哪些是關鍵任務，將其設定成kpi指標，並且要將其細化成一些具體目標，這些目標應該是重要的且可以量化的，這些資訊通常是從工作分析中獲得。對結果的討論即是對績效合約指標的討論。
儘管工作的結果很重要，但如果僅僅關注結果，則有可能導致對員工的績效評價結果產生偏差或不完整。例如，對有些工作來說，我們可能很難制定出精確的目標或考核標準；而對於另外一些工作來說，雖然員工可以控制自己完成工作的行為及方式，但不能控制自己的行為所產生的結果。例如，對於一位質量管理人員來說，工程最終完成的質量可能更多的受到施工材料、施工環境、施工人員的技能及質量意識等影響，而不僅僅受其個人能力和工作情況的影響。
因此，我們在制定績效合約指標時，還應包含工作行為本身以及工作開發執**況。上級應根據下級職位的特徵與要求，找出需要改進的方面，並且確定在每個方面需要達成的改進目標。
總的來說，建立在工作分析基礎上的績效合約指標應該包括結果、行為以及開發計畫的制定。在關於結果的討論中，一定要包括員工應該負責的工作模組，在每一項關鍵職責模組中需要達到的具體目標和績效標準；關於行為的討論則需要包括員工對當前工作的勝任能力；在開發計畫中則要包括對當前工作需要改進的方面以及在每乙個方面需要達成的改進目標所做的描述。
4、工作分析與績效考核評價
收集工作分析資料最常用的方法有訪談法，問卷法，觀察法以及工作日誌法。運用這些方法可以獲得工作承擔者所完成活動的真實資料，並運用這些資料編寫職位說明書和工作規範。
職位說明書和績效合約是績效考核評價的書面依據。在績效考核評價階段，根據職位說明書和績效合約中的相關要求通過上下級、平級等多途徑收集績效資訊來評估員工為了完成工作任務所做出的行為、工作任務是否已經完成績效。通常情況下，直接上級提供的考核資訊比較全面、真實，因此所佔權重應該較大。
員工及其上級管理者對其工作的完成情況進行共同評價是非常重要的，也應該佔據一定權重。上級負責對員工工作職位說明書中所羅列的任務、職責進行評估，員工也應該對自己為工作所做出的努力程度、對組織的忠誠度等做出自我評價。上下級都參與績效評價，有利於為績效反饋提供更有建設性的資訊。
尤其值得注意的是，將員工的自我評價納入績效考核評價過程，能使員工注意到本人對自己行為的看法和上級對自己行為的看法之間存在的差異，而正是這兩種不同看法之間存在的偏差，最有可能幫助員工找到需要開發提公升的領域。自我評價能夠減少員工在績效面談過程中的防禦心理，同時提高他們對績效管理體系的滿意度，還能強化員工對於績效考核結果的準確性和公平性的認識，從而使他們更樂於接受企業推行的績效管理體系。
5、工作分析與績效反饋
工作改進是實行績效管理並進行績效反饋的最終目標。通過對員工過去所做的工作進行分析，與員工面對面討論個人發展方面所取得的進步以及對未來的規劃，找出工作改進的著力點，採用績效反饋的方式，最終達到員工及整個企業共同進步的目標。
在績效反饋階段，需要員工及其上級面對面坐下來，對員工的績效進行共同審議，這種面談方式通常稱為績效評價面談。績效評價面談之所以重要，是因為他提供了乙個正式場合，讓員工在這種場合下接受關於自己績效的反饋。通過實踐發現，許多績效面談人員對提供績效反饋感到不自在，尤其是當員工的績效存在缺陷時，這種高度的不舒適感可能會轉化為焦慮和對績效評價面談的逃避，因此在整個績效管理過程中常常被視為「阿基里斯的腳後跟」，為減輕他們的這種不舒適感，在具體實施過程之前，應對績效面談者進行系列的培訓。
在大部分情況下，績效評價面談都被視為是對過去的回顧，也就是過去做了些什麼以及怎樣做的。然而在這種績效面談過程中，同時也對員工在個人發展方面所取得的進步以及對未來的規劃進行討論。在員工及其上級之間的這種對話中，還應該包括在下一次績效評價面談到來的這段時間裡，員工應該達成的工作改進目標以及個人發展計畫。
此外，一次良好的績效評價面談還應該包括由於員工由於過去的績效導致員工獲得了哪些薪酬待遇，或者是被取消了哪些薪酬待遇，以及在下一次績效評價面談到來之前的這段時間裡需要達成的目標。
6、結束語
工作分析是乙個通過系統分析的方法來確定工作職責範圍，以及所需的知識和技能的過程。工作分析是人力資源管理活動中的主要環節，它在績效管理體系中起著重大作用。在績效管理體系中，無論是績效考核方法的選擇，考核指標的設定，考核指標權重的劃分，考核週期的選擇還是考核主體的選擇，工作分析都發揮著重要的作用，它的成果檔案如職位說明書、任職資格體系也是績效考核指標制定的重要依據。
工作分析是乙個確定並規範工作職責、任職資格等一系列職位要素的過程，在這個過程中，企業將對工作有乙個清晰且準確的了解，這個過程將指導著績效考核指標的制定。
參考文獻
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