以濰坊農信為例
**績效考核實施的前提條件
濰坊農信是2023年開始在轄內全面推行績效考核的，在過去的三年裡，濰坊農信不斷加強探索與創新，在考核指標的設計上該聯社將kpi、360度以及平衡計分卡巧妙的融合在一起，建立起了具有濰坊農信特色的較為完善的績效考核指標體系，同時該聯社圍繞著績效考核已基本上建立起較為完善的薪酬考核體系，通過績效考核充分調動了員工的積極性，得到了管理層和員工的普遍認同，也得到了同行的普遍認可，成績的取得是眾多因素共同作用的結果，其中最值得借鑑的兩點是：一該聯社始終如一地保持著探索求知創新的激情，不斷為績效考核注入新的活力，該聯社在工作中總結出實施績效考核的五大原則，即「數位化、標準化、統一化、公開化、考核化」；另一方面，該聯社在推行績效考核的過程中，十分注重績效考核基礎工作的建設，不斷加強對相關人員的培訓及相關制度的完善，讓績效考核工作處於良性迴圈之中。
作為考核及管理工具的績效考核不是從天而降,也不能在真空中獨自存活,它的產生和存在是有一定規律的,這規律與巨集觀經濟環境有關,更與本企業自身的管理及發展有關,不懂得這個道理,不按規律辦事,冒然片面地推動績效考核工作，是目前眾多企業的績效考核工作來也轟轟烈烈去也彈指一揮的主要原因。下面就以濰坊農信績效考核的推廣為例，來**一下推廣績效考核所需要具備的前提條件:
1、各崗位職責清晰，權責明確。績效考核中乙個很重要的原理就是將企業的戰略目標細化到每個部門、每個崗位，績效考核的過程其實就是以促進崗位價值的實現和崗位目標的完成，來實現企業的戰略目標的過程。崗位職責清晰，權責明確是績效考核工作開展的最基本的前提，如果本機構內崗位混亂，權責不清，那麼就會出現這樣的問題：
管理者很難將企業的戰略目標下分到每個崗位，既便是分到每個崗位，也很難保證目標順利的實現，對於管理者下分的任務，部門之間踢皮球，員工之間扯皮條，攀比觀望的現象將不斷發生，從而影響到戰略目標實現的進度。濰坊農信在進行績效考核推廣的過程中，就十分重視這個問題，通過調查研究，對轄內商行的全部崗位進行了整體疏理，對部分人員進行調整，然後建立起崗位說明書，明確各崗位的權利與義務，通過崗位說明書，員工對自己的崗位職責有了更清楚的認識，對上下級關係有了更明確的界定，這樣也為該聯社戰略目標細分打下了基礎。
2、各項指標存在量化的可能性。設計恰當合理的考核指標是績效考核的前提，而可量化的指標又是關鍵指標中最重要的部分，大家注意,這裡所講的可量化是指關鍵指標的可量化,也就是說已經確定了的可量化的指標能夠突出體現崗位價值。我們知道,在企業中,營銷崗位的考核指標比較好量化,而管理崗位的考核指標則相對較難,許多企業也總是在此糾結,進也不行，退也不行，大有曹孟德大喊「雞肋雞肋」之感。
對於這個問題，濰坊農信是怎麼辦的呢？首先該聯社在推行績效考核中表現地十分謹慎，始終堅持「肯定推、不強推」的原則，在推行過程中分條塊分條線，有計畫有步驟地分期推進，對於能通過量化指標進行考核的崗位放到第一期（由於前期對崗位的疏理工作做得比較軋實，所以對崗位指標的量化就相對容易的多了），對於目前無法通過量化指標來考核的放到第二期來推進，比如說聯社部室機關人員等崗位，這樣做一方面可以積累經驗，為下一步全面推行績效考核打好基礎，同時又避免了強行推進而有失公平，引起員工的不滿等現象的發生；其次該聯社通過實踐研究創新設計出了「指標池」的新理念，所謂的「指標池」是乙個虛擬的存放指標的資料庫，就像家裡用的蓄水池，在這個池子裡存放著很多指標，管理者只需設計一定的規則，就可將這裡面的指標提出來作為乙個新的指標來進行考核，無需新增，非常方便；最後，對定量和定性的問題，該聯社堅持能量化盡量量化的指標設定原則，對於無法通過定量的指標來體現的工作，則適當地通過定性的指標來體現，對於定量和定性的指標所佔的比例通過不同的權重分值和封頂比例來合理地調控,在不斷的實踐摸索中逐漸總結出「通過定量考核來體現職責，通過定性考核來照顧全面，通過特殊調整來總體平衡」的較為完善的績效考核體系。
3、績效工資對員工是否有吸引力。績效考核發揮作用的過程實質上就是調動員工的積極性，加速戰略目標完成的過程。整個過程的重點就在於分配到績效考核中的薪酬能否調動員工的積極性，這個問題包含以下三個方面的內容：
一、員工的價值趨向是否集中在薪酬方面；
二、分配到績效考核上的薪酬總額佔全部薪酬的比例；
三、實施績效考核後員工的平均薪酬比往年增加或減少的幅度。在這個問題上濰坊農信又是怎樣做的呢？
一、用企業文化來引導員工，用績效工資來獎勵員工，用事業規劃來成就員工；
二、堅持企業大發展，員工多受益；
三、逐步加大績效考核工資佔總體工資的比例；
四、實行切塊管理，貢獻越大，受益越多。
總之,在推行績效考核的過程中,在學習別人的經驗的過程中,一定要注重該理論成立的前提條件,然後結合自己的實際來有計畫有步驟的推行,有時因為特殊形勢原因,前提條件並沒有完全具備,強行推行也可以,但是在以後的工作中,一定要把這些前提的基礎工作完善起來。
推行績效考核的意義
在計畫經濟體制下，企業普遍盛行大鍋飯 平均主義的分配體制，缺乏科學的績效管理體系 無考核，無激勵，干多幹少乙個樣，員工的積極性挫傷，生產力也不可能得到最佳釋放。而在知識經濟時代，越來越多的企業意識到，企業的最寶貴的資產乃是有創造力 高績效的員工。提倡 以人為本 的管理哲學，是績效管理日益盛行的原因之...
績效考核工作開展的前提
第乙個前提 如果你不知道績效考核的目的，請你不要進行績效考核工作。績效考核的目的是要考核出績效是怎麼來的 主要條件與人的主觀能動性發揮 還有外部影響因素 整個企業組織 鏈的競爭力。從而發現制約績效的內外因素，尋找辦法解決之。而不單單是員工個人的因素。若只是以為績效考核只是考核員工方面的能力 責任，那...
績效考核管理的幾個關鍵點
隨著企業管理的逐步完善 管理者觀念的逐步更新以及管理者素質的逐步提高，人力資源作為一種特殊資源越來越受到重視，人力資源管理相應地得到重視，其地位也逐漸從從屬的服務性工作轉到人才的戰略管理。作為人力資源管理核心的績效管理也吸引著越來越多的眼球，人力資源管理的重心開始向員工的績效管理轉移，因為無論員工知...