聯想集團****
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legend group ltd.
聯想集團****員工績效管理工作規範v3.05
1 績效管理工作的目的
通過主管上級與員工之間就工作職責、工作績效和員工發展等問題所作的持續的雙向溝通，幫助主管和員工不斷提高工作質量，促進員工發展，確保個人、部門和公司績效目標的實現。
2 本規範適用範圍
適用於各部門職員崗正式員工的績效管理，工人崗員工的績效管理辦法由部門另行規定。
3 績效管理工作主要環節
4 各環節的具體要求
4.1 制定工作計畫（建議時間：考核週期首月的第二週結束日前）
直接上級在部門年度規劃的基礎上，把部門工作計畫分解為每個崗位/員工的各項重點工作。員工應在本崗位重點工作基礎上，根據自己的崗位職責，提出本考核週期的《工作業績計畫/考核表》，並與直接上級討論確定，作為工作指導與考核依據。
《工作業績計畫/考核表》見附件1《績效計畫/考核表》的第一部分，此為建議模版，各部門可以根據實際情況進行調整，但應提前將調整情況向人力資源部備案。
4.2 計畫跟進與調整（時間：考核週期的全過程）
在計畫執行過程中，如出現重大計畫調整，員工與直接上級應及時確認計畫的更改，並重新填寫《工作業績計畫/考核表》。重大調整是指以下情況：
權重大於20%的工作任務取消或新增；
現有任務權重變化（增減）超過20%。
4.3 過程輔導與激勵（時間：考核週期的全過程）
直接上級應跟進員工計畫執行過程，就績效問題與員工保持持續的溝通，並定期（建議至少每月一次）與員工就計畫執**況進行回顧和溝通，幫助員工分析、解決執行中的問題。
4.4 績效評定
集團統一要求的兩次績效評定時間為每年的1月份和7月份。部門可根據崗位特點安排考核週期，但至少保證半年一次。
4.4.1 員工自評（時間：考核週期末月結束前一周）
考核週期結束時，員工應對照《崗位說明書》和期初制訂的《工作業績計畫/考核表》，從工作業績和核心勝任能力兩個方面進行述職和自我評價，填寫《績效計畫/考核表》中的相關內容，並提交給直接上級。
4.4.2 評定
4.4.2.1 對處級管理者及以下員工的評定以兩級上級評價為主（時間：下個考核週期首月第一周結束日前）(部門可考慮採用公開述職的方式)
直接上級應按照員工的《崗位說明書》、《工作業績計畫/考核表》的要求，參考員工自評和參與評價者（員工參與專案的leader、合作夥伴、客戶等）的意見，對員工本考核期的工作業績和核心勝任能力進行評價。
直接上級與隔級上級確認員工的績效考核結果。
部門總經理最終校正、彙總、確認員工績效考核結果，並及時反饋給員工的直接上級。如需要更改員工考核結果，須與員工直接上級進行協商。
4.4.2.2 對部級以上管理者的評定以公開述職和兩級上級評價相結合
部級管理者（含高階經理、總監、副總經理、總經理）每年進行一次公開述職，時間安排在7、8月份，重點對管理能力和業務能力（為公司核心競爭力形成作貢獻）進行評定。
部級管理者的業績評定以年或半年為週期（由主管vp根據業務、崗位特點確定評定週期），年度評定在1月份進行，採用兩級上級評價方式。
高階經理/總監/副總的公開述職由業務群組/部門組織，總經理以上幹部由人力資源部組織。
4.4.3 考核排序
4.4.3.1 處級管理者及以下員工考核排序要求
4.4.3.1.1 考核分組
部門內參加考核排序的處級管理者人數多於5人時，處級管理者、職員崗單獨分組排序；
4.4.3.1.2 排序方案
集團統一採用相對強制比例分布法對員工進行區分，具體比例如下：（部門可根據需要，進一步細化「符合要求」的等級）
處級管理者小於10人時，可在271比例基礎上靈活掌握（如無前可無後，有前必有後，少後必少前）。
4.4.3.2 部級管理者考核排序要求
4.4.3.2.1 考核分組
總監/高階經理/副總在主管vp管理範圍內的同級幹部內進行排序；
總經理在公司同級別的總經理範圍內進行排序。
4.4.3.2.2 排序方案
業績評估的排序比例必須與處級管理者及以下員工相同，即按照271的原則。
管理能力和業務能力評估的排序比例可在271比例基礎上靈活掌握（如無前可無後，有前必有後，少後必少前）。
4.4.3.3 幾類特殊人員考核排序規定
處於試用（見習）期的新員工：不參與績效考核。
新轉正員工：轉正滿2個月及以上的人員應參加績效考核與排序，轉正不滿2月的人員不參與績效考核與排序；新員工轉正時間以人力資源部審批時間為準。
調崗員工：調出部門在員工調出部門時必須給出「提前考核」結果，調入部門對員工在本部門的表現進行考核，考核結果由參加排序部門統一彙總。員工在考核期內工作時間超過一半的部門參加排序，參加排序部門的直接上級負責與員工進行績效面談。
調入部門直接上級對員工在新考核週期內的績效計畫和能力發展負責。
休假人員：考核期內休假不到一半時間的人員，需要參加績效考核與排序；休假超過一半時間的人員，參加績效考核，但不參加排序。
考核期內離職人員：可根據工作需要進行提前考核，不參加排序。
4.5 績效反饋
4.5.1 直接上級績效面談（每財年至少保證四次績效面談）
4.5.1.
1 部門作出最終績效評定結果後，直接上級應與員工進行績效面談（下個考核週期首月第三週結束前），以肯定成績，指出不足，提出改進意見和建議，幫助員工制定改進措施，與員工確認本考核期的評定結果和下半年《工作業績計畫/考核表》。
4.5.1.
2 對於半年進行一次考核的員工，除了考核週期結束後的兩次績效面談外，直接上級在考核期之中（可以季度為單位）還需與員工進行至少兩次的績效面談；對於績效考核成績為「尚待改進」員工，雙方可通過制訂績效改進計畫來提高績效表現。
4.5.1.3 直線上級需填寫每一次《績效面談記錄》（附件1），並及時彙總到部門考核負責人處。
4.5.1.4 對於已完成專業序列能力評估的員工，上級在年度或最近的一次績效面談反饋中必須結合能力評估結果進行反饋
4.5.2 隔級上級績效面談
4.5.2.1 每次績效評定後，隔級上級應保證與處於「優秀」和「尚待改進」的員工進行隔級面談。
4.5.2.2 一年中，各級經理應與每位隔級下屬至少進行一次正式的績效面談，且面談時間不得少於40分鐘。
備註：績效反饋後，部門總經理審核績效面談結果並再次確認績效評定結果，提交人力資源部。人力資源部審核各部門績效考核成績，並將審核結果反饋給各部門。
4.6 薪酬激勵應用
4.6.1 獎金應用
對於部級以上管理者，業績考核結果與季度及年終獎金相關（如未做半年業績考核，則季度獎金q值為1）。對於處級管理者及以下員工，兩次考核結果與季度及年終獎金相關。
對於各等級對應的q值，部級管理者見下表；處級管理者及以下員工由各群組/部門根據具體業務狀況和特點確定相對應的q值，但必須保持均值為1（具體操作請見附件4：《部門個性化績效管理方案》）。
轉正不滿兩個月的新轉正員工，不參加考核排序，其q值獎金係數根據轉正考核時的結果確定。即考核結果為a-、b+、b、b-，q值分別為1.1、1.03、1、0.97。
休假超過一半時間的人員，不參加考核排序，q值獎金係數為1。
4.6.2 其它應用
績效考核的結果還將作為工薪調整、評選先進、職務公升降、崗位調整、辭退的重要依據。
備註：因業績不佳而進行辭退的，按照《聯想集團****員工辭退工作流程v3.03（修訂）》執行。
4.7 學習與發展應用
4.7.1 員工根據年度績效評定與反饋結果，結合自身下一步職業發展目標，在年度考核後或新財年開始後填寫《個人發展計畫》（見附件2），並主動與上級溝通達成一致。
4.7.2上級要輔導員工制定個人發展計畫，並在每季度和員工的考核面談中進行發展計畫執行的跟進記錄，作為員工年度總體評定的參考依據。
上級在輔導員工制定發展計畫時，需要與員工至少討論溝通以下5個問題：1）員工一年來的業績、能力回顧；2）下一年（或能力發展計畫期間內）主要目標；3）員工的能力素質和未來目標比較；4）員工如何看待自己的發展問題，可能的下一步；5）實現下一步的計畫措施
4.7.3員工本人應對發展計畫的落實和結果負責。部門彙總員工個人發展計畫中的培訓需求，作為制定部門培訓規劃和具體計畫的依據，為員工發展提供相應的資源保障。
5 相關問題的規定
5.1 績效考核方案的個性化處理
業務群組/部門考核負責人應根據自身業務情況提出個性化的考核方案（包括考核週期、考核內容、考核排序等）（見附件4：《部門個性化績效管理方案》），經集團人力資源部審批後執行。部門應在個性化方案審批後將部門方案溝通到每一位員工。
5.2 績效考核的提前處理
5.2.1 在半年計畫執行過程中，如果出現以下情況，需提前進行績效考核：
員工長期休假至考核期末或跨越兩個考核期時，需要在休假前提前進行績效考核；
員工在考核期中間離職時，其提前考核的結果，可作為繼任崗位員工績效目標計畫制定和評估的參考。
當有考核權的經理以上人員發生部門調動、崗位變更和調離時，必須協助接任人員完成對其在崗期間所管理員工的考核，並作為工作交接的一部分。
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