3、績效考核的定義
績效考核是組織的各級管理者通過某種手段對下屬工作完成情況進行定量與定性的評價過程。
通過這個定義，可以發現其中強調的績效考核的四個核心內容：
(1)績效考核是管理者的責任
「績效考核是誰對誰的責任」這是首先需要明確的一點。所謂「績效考核是管理者的責任」就是指它是上級對下屬的一種責任。在企業中，任何人的職責權利應該是對等的，作為管理者享有了相應的權利，就必須要履行相關的責任。
另外做好績效管理能更有利於幫助中層主管達成自己部門的目標，提公升部門績效，完成上級主管下達的年度目標任務，使自己得到更快的提公升與發展。因此，就不存在主管個人選不選擇或者願不願意對下屬進行績效考核的問題了，而是主管必須做的一項工作。
在目前的實際操作過程中，許多主管的職位說明書並沒有明確對下屬的考核是其職責的一項內容，而是把這個責任歸屬到乙個部門，例如gmp廠、或者人事部等。這在修訂部門崗位說明書及業績考核表的時候很多存在的問題，設定的有下屬的首先二級主管要對此崗位進行考核，然後才是一級主管的審核，要在此強調一下，只要是主管就負有對直接下屬考核的職責。劃分不明確就會導致一系列的問題：
例如：直線管理者對下屬的管理將會出現偏差；
外面的考核部門不熟悉被考核物件的具體業務；（被服務部門則更清楚此崗位某項工作的目標或要求是什麼，或者對工作中間出現什麼問題進行反饋，反饋的問題則由集團生產總監、綜合部門進行核實，核實後定事故責任人。）
考核的內容浮於表面現象，無法實施真正的考評。（不能量化的工作無法去考核，可以依據相關的行政管理制度執行。否則就容易出現分歧，因為無法量化，無法去鑑定應該扣除多少考核分才算合理。）
(2) 績效考核針對的是員工的績效
員工的績效是指員工在其工作時間以及工作範圍內工作的完成情況、業績的體現情況。也就是說企業的績效管理針對的是員工的績效，而不只是針對員工所有的行為。
員工行為的很多方面是應歸類到文化、道德以及行為規範方面的，要做好績效考核，就必須做到就事論事。因為不同員工的道德觀、價值觀差異是很大的，這需要我們用企業的文化、企業的相關行為標準去約束而達到乙個統一的標準；道德行為標準統一以後，考核他完成績效的情況，完成了，他就是優秀的。
(3) 績效考核是乙個管理的過程，而不是終點
人在長跑中需要掌握的關鍵是將呼吸、節奏與步伐調配好，我們企業中的績效管理也與之類似，需要在長時間的適應和調整之後才能真正地收到成效。因此，任務重、工作忙時，績效考核就少做；相對輕鬆的時候就多做幾次的做法是完全錯誤的。
(4) 績效考核需要定性與定量相結合
績效考核中運用的手段、形式是比較多樣的，可以依據資料，也可以通過觀察，還可以利用對話和交流來進行。同時，更為重要的是要對員工工作的完成情況進行定量和定性的分析。
業績定量，行為定性相結合，打造乙個高素質、高績效的團隊。這裡還需要強調一點，在關注業績結果的時候，我們首先要考慮工作的過程，監督工作的過程，使其按規定、標準去操作，那麼好的結果才可能出來。如果只追求結果，主管不幫助員工去糾正工作過程中出錯的問題，那麼勢必沒有乙個好的結果、好的業績。
所以嚴格控制工作過程中的每乙個過程也是很重要的。
4、績效考核的輔導與實施
考核指標制訂完成，管理者和員工雙方簽字，並不代表績效管理工作的結束，也不是暫時的終止，而是進入乙個更加重要的環節——績效輔導與實施。因為考核指標不能被自動完成，完成考核指標也不僅僅是員工自己的責任，而是管理者和員工雙方的共同利益，幫助員工完成績效指標，為其提供資源和支援，清除障礙是管理者的職責所在，因此，在指標制訂完成以後，績效管理就進入了輔導實施階段。
在輔導實施階段，管理者要做的工作大概有以下幾個方面：1、跟蹤績效指標的進展情況，隨時翻閱當初制訂的績效指標，明確員工的指標完成情況是否如期初所料，正在按照正常的進展進行，如果沒有，問題在**，應該採取什麼措施干預一下，使之回到正確的軌道；2、員工在完成績效指標的過程中，是否遇到了困難，是否需要提供幫助？當員工遇到了困難或需要幫助，管理者應及時以支持者和幫助者的身份出現在員工的面前。
3、績效管理的根本原則是「沒有意外」，即員工對自己的考核結果以及所應得到的獎勵或懲罰不會出現意外，為了保證這個原則，管理者應在平時做好績效記錄，記錄員工的表現，包括好的表現和不好的表現，記錄員工的表現的好處在於，為績效考核提供事實依據，為績效改善提供事實依據，減輕我們管理中的無用功，把管理做得更有效。
5、績效考核與反饋
作為系統的績效管理體系，它是乙個系統化的操作，不是說打完分了上交綜合部了，工資發了，那麼這次的考核工作就算結束了，而應該是「考核+反饋」，也就是說，衡量每個人的績效考核工作做得好與不好的標誌，不是打分劃等，而是績效面談，因此，主管在給員工打完分之後，應與員工進行高效的績效面談。針對員工上一績效週期內員工好的表現和不好的表現進行反饋，幫助員工正確認識自己的優勢和不足，持續改進績效。
6、績效診斷與提高
績效管理系統的最後乙個環節是診斷和提高，畢竟改善績效才是績效管理的最終目的，因此，管理者要做兩個診斷工作，乙個是針對員工績效的診斷，乙個是針對績效管理體系的診斷。通過對員工績效的診斷，發現員工在知識、技能、經驗方面的不足，並制定改進計畫，幫助員工獲得提公升。另外，沒有絕對完美的績效管理體系，只有不斷改進的績效管理體系，因此，在每年年底，公司要組織各部門對現有的績效管理體系進行診斷，從績效指標、管理者的工作方式、績效考核程式、獎懲措施的兌現程度等各個方面進行滿意度調查，找出績效管理體系中存在的不足，並加以改進，以達到改善績效的目的。
如此看來，我們不難發現：通過績效考核對企業內部實施控制是企業解決執行力問題過程中不可逾越的乙個環節。
所以說，我們實施並加強績效考核是很有必要的，且能使我們的企業能在管理上走向更正規。同時實現權責明確，獎罰分明，多勞多得，建立規範科學的激勵機制；管理人才，吸引人才，從而打造優秀員工團隊，實現良好的梯隊建設；更重要的是持續改善績效，為實現公司的「六面旗幟」奠定堅實的基礎。
文章引用自：
二、績效考核指標制訂的原則
1、主要業績指標1－3項，不超過3項；
2、主要業績指標具體、量化、可達成、現實、有時間性，明確考核人（服務部門）、考核週期；
例如：產品的月產量多少噸，產品的質量合格率100%、本月招聘的費用多少元、每月幾日交報表等；
3、固定工資部分≤60%，考核工資部分≥40%；
4、行為方面考核參照各部門制訂的相關制度執行；
5、目標制訂後上下要達成一致意見，雙方簽字確認。
三、績效考核的流程
1、集團公司績效考核評估小組及其職責分工
（1）總經理任組長：負責月度考核的領導工作；負責考核工作的具體安排；負責考核的糾偏及考核爭議的處理；下一年度考核目標的制定。
（2）各部門（或廠）主管為考核組員：負責部門考核工作的執行；負責月度或年度員工績效考評的面談；負責月度或年度考核的記錄工作。
（3）集團生產總監與綜合部為檢查成員：負責核實考核的真實性；負責收集考核總結、改進執行計畫；負責監督指導考核環節的迴圈的執行。
注：各部門主管、銷售經理配合相關部門提供考核所需的真實材料，不予配合者由組長進行處罰，處罰措施臨時決定。
2、考核流程：
每月5日之前由各部門負責人抽出兩天時間對下屬員工進行考核，每月5日將考核資料匯上交至綜合部，每月5－10日之間由綜合部協同生產總監針對本次考核進行檢查，如發現有徇私舞弊的情況，由考核評估組長直接處罰部門主管，如果資料真實由集團生產總監和綜合部經理簽字；每月18日前根據最終的考核情況由綜合部針對各部門的考核表核算考核分值及考核工資；每月25日前各部門主管針對考核情況對員工進行輔導、面談、提出改善績效方案（處理程式：先按主管意見處理，如有不同意見再投訴至綜合部進行協調），並寫出績效考核總結和改進執行計畫，分別上交綜合部和集團生產總監；每月月底由集團生產總監同綜合部將考核情況匯報組長，商議考核指標的制訂與修訂；集團生產總監和綜合部跟蹤指導下乙個考核環節繼續進行。
3、績效考核流程圖（附表）
四、績效考核結果的應用
1、選拔與招聘績效考核結果是招募與甄選有效性的依據；
2、晉公升與配置可以參照績效考核結果晉公升員工，調整人員配置；
3、員工潛能評價和職業發展指導依據績效考核結果可以對員工的發展提供乙個指導的方向。
五、各部門（或廠）整理各項行政管理制度（考勤管理制度、培訓制度、衛生管理制度、安全管理制度、車間管理制度等）
部門的績效考核與個人績效考核
1 採用績效係數 績效係數 績效考核結果轉化為績效係數，實現其調節工資分配的功能。部門績效係數和個人績效係數均定義為百分制考核結果取百分率 其中部門長的個人績效係數為工作目標考核結果與各類專項考核結果 取百分率 的連乘積。2 部門工資計算方法 部門工資 基本工資總額 年功工資總額 全勤獎總額 崗位技...
培訓學校績效考核操作
績效考核操作 a 績效考核概述 一 績效評價的作用 1.為員工薪酬管理提供依據 2.為制定員工晉公升 調遷 辭退決策提供依據 3.為員工培訓提供依據 4.為獎懲提供依據 5.能幫助和促進員工自我成長 6.能改進管理者與員工之間的工作關係 二 績效評價的體系結構 1 目標系統 在乙個組織裡，每次績效評...
金融績效學績效考核培訓大綱
第一板塊 績效思維突破 一 如何化解員工績效抗拒症 二 如何化解中層績效恐懼症 三 如何化解高層績效憂慮症 四 績效激勵系統構建七步曲 第二板塊 績效技術實戰 一 績效委員會搭建與職責分工 1 績效委員會組織機構 2 績效委員會職責分工 二 公司戰略地圖與核心價值鏈分析 1 繪製公司戰略實施地圖 2...