自從績效考核管理體系被引進，國內企業似乎找到了提公升企業績效的靈丹妙藥，紛紛大張旗鼓地開展績效考核，大有「績效一日不提公升、考核一日不停止」的勢頭。然而，很多實施績效考核的企業績效的提公升並不明顯，甚至有的企業因為匯入績效考核的方式不妥而引發管理變革危機。
影響績效的兩大因素
實際上，企業的績效是浮在海面的冰山，而影響企業績效的很多因素則隱藏在水面之下，要想從根本上提公升績效，需要分析一下影響績效的關鍵因素。
影響企業績效的因素可以分為工作體系和員工體系兩大方面。工作體系包括經營管理機制和工作環境，這些因素相當於績效的硬體系統，雖然對績效的影響較大，但相對穩定，也是較容易進行調整的。而企業績效問題的難點在於員工體系方面，相當於績效的軟體系統，不管是員工不勝任還是員工不努力，都與每個員工個體相關，隨時存在於企業的每個角落，如果沒有良好的管理機制，這些低績效的員工就會成為影響企業績效的酵母迅速擴散。
而且，從根本上來講，企業的工作體系也是受員工體系所影響，不管是經營機制、組織機構、流程制度，還是裝置條件、材料資訊，都與相關的員工有非常密切的關係，乙個不稱職的車間人員，裝置也會經常處於不良狀態，乙個不稱職的管理人員，很難設計出良好的經營管理系統。
由此看來，能否有效解決員工的不勝任和不努力問題，成為改進員工績效的關鍵所在，高績效的企業不是因為有一套科學合理的績效考核機制，而是因為這些企業擁有積極進取奮發向上的管理團隊和員工隊伍。
要想有效解決員工的不勝任問題，除了在人才引進時嚴格篩選，更多要依靠企業的培訓體系，新員工是否勝任是相對的，從長期來看員工是否稱職才是管理者所要關注的。員工不努力可能會與企業的激勵機制相關，但是更多時候員工是否認同公司的價值觀和文化理念已成為員工是否努力工作的關鍵因素。很多管理者可能都在思考這個問題：
員工進入乙個企業，他所創造的價值與進入另一家公司為什麼會有不同？這往往與員工是否適應企業文化有很大的關係，所以企業應該通過培訓向員工傳遞公司倡導的價值觀和文化理念，幫助員工認識和接受企業的價值觀和文化理念。
培訓對提公升績效的重要性已被越來越多的企業認可。美國《管理新聞演示文稿》中發表的一項調查指出：68%的管理者認為，由於培訓不夠而導致的低水平技能正在破壞企業的競爭力，53%的管理者認為通過培訓明顯降低了企業的支出。
培訓的迷思
儘管培訓對於企業提公升績效如此重要，國內企業的培訓現狀卻令人擔憂。據調查，國內92%的企業沒有完善的培訓體系，在企業的培訓管理機構方面，僅42%的企業有自己的培訓部門；在培訓制度方面，64%的企業聲稱有自己的培訓制度，但很多企業又承認自己的培訓制度流於形式；在培訓需求方面，沒有幾家企業進行過規範的培訓需求分析。
是什麼因素導致企業對培訓工作沒有足夠的重視呢？很多企業的經營者存在以下幾個困惑。
培訓迷思一：留不住培訓物件。
培訓對於公司來講是一筆投入，但是最早從這筆投入中獲得益處的是企業的員工。如果受訓以後的員工可以繼續為企業服務，企業就可以從這些員工的身上獲得相應的回報。如果員工受訓後離開企業，那麼就意味著企業不能獲得預期回報，而且經過培訓後的員工往往容易成為競爭對手的獵物，企業在這些員工身上的培訓也就成為他們跳槽到競爭對手時的嫁衣。
培訓迷思二：不領情的培訓激勵。
在很多企業經營者看來，公司組織員工培訓是為這些員工創造學習機會，是對這些員工的一種精神上的激勵。但事實上員工並不這麼認為，很多員工在接到培訓通知之後通常以工作太忙為藉口而「逃課」，或者當成是一次工作中的休憩。
培訓迷思三：看不見的培訓價值。
企業花錢做培訓肯定希望能獲得預期效果，但是事實不容樂觀。前不久，一項關於人才培訓現狀的問卷調查顯示，在1282位被訪人群中，45%的人認為學習的時候有收穫，但具體工作時收效甚微，感覺「學有所得、非常有益」的人僅佔38.07%，還有16.
93%的人覺得「學著一套、用著一套」。有些人認為很多培訓專案存在欺騙愚弄性質，而公司也沒有切實把握好課程內容的選擇，導致供需不匹配，既浪費金錢也荒廢寶貴時間。
有了這些迷思，培訓對於企業提公升績效的重要價值就無法被企業看到，在培訓方面的投入就分外謹慎了。乙份權威機構對中國企業的培訓調查報告顯示：員工培訓投資經費只有工資總額的2.
2%，遠低於發達國家10%~15%的水平。
培訓體系主要包括培訓需求分析、執行培訓和培訓效果評估三個環節。很多企業的培訓無法取得預期效果，往往是在這三個環節中忽略了培訓和績效的關係。要擺脫這些煩惱，就要建立基於績效提公升的培訓管理體系。
在這個體系下，培訓不再是隔山打牛，而是切切實實幫助企業提公升績效，不管是培訓需求分析、培訓內容執行還是培訓效果評估都是緊緊圍繞著提公升企業績效展開。
對症下藥：基於績效的培訓需求分析
傳統的培訓需求分析評價是20世紀60年代mcgehee＆thayer等人提出的一種通過組織分析、任務分析和人員分析等手段，系統評價確定培訓目標、培訓內容及其相互關係的需求評估方法，這種評估確實很完整，也能確保培訓的有效性，它的問題是一方面需求評估的工作量及難度、成本極高，不利於普及需求評估，另一方面也不利於充分揭示績效問題。
在分析企業具體的需求時，首先是發掘出公司為實現業務目標而必須要做到的理想崗位績效，然後是構建績效模型，即公司為實現當前和未來戰略目標而必須表現出來的績效行為描述的總和。在此基礎上，通過科學的評估手段分析員工現有技能水平與績效模型（理想績效行為）的差距，再根據差距分析模型原理確認出可能存在的培訓需求。然後對從事不同工作崗位的員工的差異性能力進行評估，從而得出各員工的培訓需求，再進行歸納總結，形成培訓計畫。
考慮培訓成本，將同一類或相近需求的員工集中訓練，有多項能力提公升需求的員工由公司組織參加完相應的一系列培訓，然後進行員工回任後的表現評估。
自力更生：基於績效的內部培訓方案
國內許多企業往往傾向於實行培訓外包，卻有意無意地忽視了內部培訓資源力量的發揮。培訓外包可以借助社會資源來實現培訓計畫，但是通過組建內部培訓師隊伍來開展培訓成為很多高績效企業的普遍做法。
培訓專案的靈魂是其效果，也就是培訓能不能改善員工的態度和行為，並最終提高其工作績效。外部培訓講師雖然具有良好的培訓技能，但是在業務知識和技能包括培訓的內容方面，其針對性、適用性則明顯不如內部培訓講師。另外，外部培訓師在培訓內容、培訓方式上大都千篇一律，即使事前做了培訓調查，其培訓的內容也基本上是一種籠統抽象的說教，從而導致他們的培訓效果和培訓效益不讓人滿意。
而這恰好正是內部培訓師能夠很容易克服的地方。
結果導向：基於績效的培訓效果評估
培訓效果的評估是培訓的最後乙個環節，但由於員工的複雜性，以及培訓效果的滯後性，想要客觀、科學地衡量培訓效果非常困難。所以，培訓效果評估也是培訓系統中最難實現的乙個環節。目前，國內外運用得最為廣泛的培訓評估方法，是由柯克派屈克在2023年提出的培訓效果評估模型，將培訓效果分為四個遞進的層次———反應、知識、行為、效果。
至今，它仍是培訓經理人經常使用的經典培訓評估模型。
基於績效的培訓效果評估專注於最後乙個層次，也是培訓效果評估的關鍵所在。績效評價法主要被用於評估受訓者行為的改善和績效的提高，績效評價法要求企業建立系統而完整的績效考核體系。在這個體系中，要有受訓者培訓前的績效記錄。
在培訓結束三個月或半年後，對受訓者再進行績效考核時，對照以前的績效記錄，企業就可以明確地看出培訓效果。企業有了這個評估結果又可以進一步優化培訓管理體系：無法實現績效目標的員工將要求繼續接受相關培訓，無法實現績效目標的培訓課程將會被停止。
在基於績效提公升的培訓管理體系下，培訓不是乙份額外的投入，企業就不需要反覆衡量培訓是否值得；培訓不是一種福利，績效無法達到要求的員工將自覺加入培訓以防止自己被組織所拋棄；培訓不是學歷和職業資格教育，不再成為員工跳槽時的乙份嫁衣。當培訓和績效提公升緊緊交融在一起，當培訓成為企業績效改進的重要環節，我們就不再為績效難題而發愁，而是堅信企業的績效是可以通過培訓得到全面提公升。
績效考核誤區
七 強調事事考核而忽視信任法則。考核中一種常見病就是 要麼單一強調 kpi 要麼就來個面面俱到。所謂事事考核，就是典型的對員工的不信任。以為員工的行為只有在 考 中才能實現管理 達成盡責。豈不知，員工自身還有主觀能動作用和一定的責任意識。八 強調部門效益而忽視整體效益。由於考核的 剛性 原則，很容易...
績效考核十六誤區
績效考核越來越成為企業人力資源管理的重要，然而企業對績效考核存在不少的誤區，嚴重影響績效考核的效果。人力資源管理者需要尋求對策，以便有效開展績效考核。一 強調績效考核而忽視績效管理。大家知道，績效考核並不等於全面績效管理。然而，很多企業卻把績效考核當作了績效管理的全部。以為績效管理就是考核。然而，績...
以績效考核提公升工作績效
目標導向壓力傳遞 建立國稅績效管理新機制 南通市國稅局 2007年11月5日 我們績效考核的基本思路是 目標導向 壓力傳遞 責任分解 競賽推動 結果優先 績獎掛鉤。目標導向就是確定市局的中心工作 重點工作績效目標，實行目標導向 壓力傳遞就是將市局績效目標逐層逐級分解為部門和基層單位績效目標，通過考核...