績效考核越來越成為企業人力資源管理的重要，然而企業對績效考核存在不少的誤區，嚴重影響績效考核的效果。人力資源管理者需要尋求對策，以便有效開展績效考核。
一、強調績效考核而忽視績效管理。大家知道，績效考核並不等於全面績效管理。然而，很多企業卻把績效考核當作了績效管理的全部。以為績效管理就是考核。然而，
績效考核只是全面績效管理的乙個簡單的手段而已。
二、強調量化指標而忽視質化指標。一提考核，很多人強調的只是「量化」指標的考核，且不說很多東西不能量化，就是都能量化也還是需要非量化的考核，只不過這種非量化的考核更加有彈性罷了。非量化的考核可以叫做「質化」考核，包括素質、態度、精神、風格等等。
需要注意的是，往往非量化的「考核比起」量化「的考核更加重要。
三、強調被考核者而忽視了考核者〖核應該是「全員
性」的，然而，很多企業在考核中往往眼睛向下死盯基本員工，而忽視了對手握考核權力的考核者的考核。難怪有的員工常常抱怨說：「當官的就是權大嘴大，有嘴說別人，無嘴說自己!
」應該說，對考核者的考核往往比對那些被考核者的考核更加重要。
四、強調關鍵指標而忽視其它指標。一提考核，似乎就只有「kpi」這個「關鍵指標的考核，而往往忽略了那些」非關鍵的指標「。企業管理無小事，非關鍵的指標是保證關鍵指標達成的必要條件，沒有這些非關鍵指標，關
鍵指標也只能成為乙個」願景「。
五、強調技術手段而忽視教練手段。在考核中，人們往往強調那些可以用來進行考核的技術手段，比如**、方法、拈、軟體等等。以為這樣就可以達到考核的目的。
其實，通過考核提公升績效比單純打分考核更重要。因此，在考核中根據考核的具體情況對被考核者進行適時的教練，然後通過教練提公升員工的績效，這才是考核的目的。
六、強調逐年提公升而忽視平穩發展〖核中乙個凸顯的、十分令各級管理者頭痛的問題就是：考核指標逐年提公升，
被考核者的績效指標年年加碼，逐月上公升，這樣經過幾年的遞增，最終導致目標無法達成。於是乎，考核也就成了一種無奈的形式。
七、強調事事考核而忽視信任法則〖核中一種常見病就是：要麼單一強調「kpi」，要麼就來個面面俱到。所謂事事考核，就是典型的對員工的不信任。
以為員工的行為只有在「考」中才能實現管理、達成盡責。豈不知，員工自身還有主觀能動作用和一定的責任意識。
八、強調部門效益而忽視整體效益。由於考核的「剛
性」原則，很容易造成部門「各掃自家門前雪，不顧他人瓦上霜」的自保傾向。因此，企業的整體效益很難得到體現。要知道，企業的整體效益並不等於各個部門效益的簡單疊加。
這裡有乙個整體和區域性關係的問題。
九、強調考核分數而忽視績效面談〖核分數一旦確定，便一切以分數為依據對員工進行「分數評價」，而往往忽視了分數背後的原因。固然，以分數為依據並無大錯，但是，比分數更重要的則是考核之後的績效面談。因為，績效面談可以較好解決形式考核所不能解決的深度問題，而
一旦這些深度問題得到解決和理解，員工才有可能更上一層樓。
十、強調年終考核而忽視日臣核。這是很多企業普遍存在的通病〖核固然需要按階段來進行，但是，沒人說一定或必須要在年終進行。要知道，考核應是乙個常態的，這種常態應該體現在日常上。
有人一定會說「日臣核忙不過來」。其實，說這種話的人根本不懂績效管理的真正運作。這個運作是什麼就是：
逐級管理、逐級考核。如果說年終考核是「一錘定音」，那麼，日臣核便是「天天敲鑼」。
十一、強調基層考核而忽視高層考核。很多企業在考核中經常犯的乙個大錯就是只考核基層的員工和部門，而不考核高層領導和部門。比如，對董事會和董事長的考核、對監事會和監事長的考核、對總經理班子和總經理的考核等等。
最要命的是對企業老闆沒有考核。
十二、強調剛性道理而忽視柔性效應。什麼是剛性就是：一是一，二是二，只見樹木不見森林，不懂得變通。
什麼是柔性比如：給「1」再加上個「1」等於多少剛性而又僵化的人只能得出「2」的結論。而柔性而又靈活的人，
則會根據實際情況，得出不同的結論。如果把「1+1」排列就等於「11」;如果把「1」疊加起來就等於「十」。剛性的人不會激勵人，柔性的人很會激勵。因此，績效考核更需要激勵。
十三、強調末位淘汰而忽視優秀底線。曾幾何時，企業考核一片「末位淘汰」聲，還生搬硬套地搞起了什麼「七二一」，凡是被列入「一」的員工，不問青紅皂白一律淘汰。末位淘汰本無錯，但是，用過了頭就是大錯。
比如，有三個員工，考核分數分別是85分、90分、95分，請問：
淘汰哪個自然應該淘汰85分的，可是，85分屬於優秀，難道你也要淘汰嗎
十四、強調人力部門而忽視其它部門。一提起績效考核，好像這就是人力資源部門的事兒，其實，這不光是人力資源部門的事，而是各個直線部門、各個職能部門、各級領導、各級管理者的「事兒」。人力資源部門它所要體現的主要職能就是組織考核、設計考核方式、安排考核時間、把握考核政策、實施考核結果的運用等等。
真正的考核實施應該是各個部門的事情。而目前一些企業的做法缺
很難恭維，要麼由人力資源部全面進行考核，把人力資源部當成了「萬能的上帝」;要麼就把人力資源部當成「考核部」，專司考核。而真正產生績效的其它部門缺無權、無責、無事可做。
十五、強調考核力度而忽視績效評析。我們經常聽到這樣的管理語言：「狠抓考核」、「加大力度」、「嚴格考核」、「細化考核」等等。
這似乎沒什麼錯誤。但是，能否把這些「力度」分一些給「績效評析」呢要知道，績效評析要比績效考核更有意義∩是很遺憾，很多企業一心撲在考核
上(實際上就是打分)，根本沒什麼「績效評析」。大不了有的企業只有「績效評估」而已。要知道，「估」是估不出效益的，因為主觀的因素太多;而「析」則不同，析的客觀因素很多，因此，可有助於績效提公升。
十六、強調最終結果而忽視過程督導。績效考核不能片面強調「結果」，因為，一旦成為結果就很難改變，尤其是壞的結果更加可怕。既然如此，就應該換一種思維方式――強調督導。
因為，領導者和管理者只有在「督」和「導」的過程中發現問題、解決問題，才能保證結出乙個
好的「果」來。
績效考核誤區
七 強調事事考核而忽視信任法則。考核中一種常見病就是 要麼單一強調 kpi 要麼就來個面面俱到。所謂事事考核，就是典型的對員工的不信任。以為員工的行為只有在 考 中才能實現管理 達成盡責。豈不知，員工自身還有主觀能動作用和一定的責任意識。八 強調部門效益而忽視整體效益。由於考核的 剛性 原則，很容易...
提公升「軟環境」走出績效考核誤區
自從績效考核管理體系被引進，國內企業似乎找到了提公升企業績效的靈丹妙藥，紛紛大張旗鼓地開展績效考核，大有 績效一日不提公升 考核一日不停止 的勢頭。然而，很多實施績效考核的企業績效的提公升並不明顯，甚至有的企業因為匯入績效考核的方式不妥而引發管理變革危機。影響績效的兩大因素 實際上，企業的績效是浮在...
盤點績效考核的十大誤區
績效管理的另乙個誤區是只重短期，不重長期。我們都知道，如果沒有正確的引導，員工可能會為了短期利益而犧牲公司的長期利益。如何避免陷入這樣的誤區呢？例如為了一次成交欺騙客戶。程中我發現大部分企業的老闆都已經認識到績效管理的意義，大部分企業也都在用績效考核進行管理。但我同時也發現老闆對用績效考核的方式進行...