三是體現崗位和工作差異，鼓勵事務量多、難度大、重要性高的崗位和工作。如：對綜合股（徵收大廳）人員主要按其從事的崗位進行工作數量計分，即：
按照總局崗責體系中各崗位的事務量大小、難易程度、重要性程度等因素設定崗位分值，被考人從事崗位種類的合計分值為其月工作數量基本分。在分值設定上根據我們分局實際從高到低是：發票管理視窗、申報徵收視窗、綜合服務視窗。
對責任區管理員的工作數量考核也是根據各責任區的事務量大小、難易程度、重要性程度、風險程度等因素，賦予各責任區月工作數量基本分。管戶多、稅收收入大、重點企業風險企業多的責任區分值相對較大。為了鼓勵大廳人員主動代崗、責任區人員主動下戶巡查，我們對大廳的代崗工作量、責任區的新辦戶回訪、重點稅源戶巡查、高風險戶（優惠政策戶、使用收購憑證戶等）巡查、戶籍巡查等機內沒有工作流產生但管理員主動實施的有效工作（如：
有查補稅款或發現漏徵漏管戶等等）進行加分。另外，對分局安排的重點工作也進行加分以發揮引導作用。
四是與執法責任制有機融合，應用其考核結果。對工作時效主要是考核日常工作（含工作流處理和非工作流事項處理）是否同時具備「三性」，即：完整性、及時性和準確性。
這與執法責任制考核執法工作的合法規範性是相吻合的，因此我們把執法責任制的考核結果引入進來，涉及到的經濟獎懲在工作時效的考核中體現，從而使績效考核不僅僅側重於結果評估，同時也加進了過程控制的元素。
五是把「創新創優」從「工作能力」中拉出，設定「爭創榮譽獎」、「突出貢獻獎」、「稿件錄用獎」等專項獎勵，不計入百分制內，單獨考核獎勵。
六是獎勵方式多元化，充分考慮稅幹的多種需求以提高激勵效果。對在各類評比、競賽中獲省局級以上榮譽的或者某項工作在內容、辦法、措施上取得明顯成效，經省局級以上認可並推廣的，可享受自助式獎勵方案，即在客觀條件允許情況下，被獎人可自主選擇現金獎勵、發展機會、培訓機會、帶薪假期等任一方式的獎勵方案。
七是計分設定上考慮分局現階段的實際需求。如：對「工作態度」加大分值至15分，我們的考慮是「工作態度」所包括的工作紀律、服務態度、服從安排等指標，不僅僅反映其態度，更反映出稅幹對組織價值觀的認同，這是開展工作的基礎。
（三）系統實施。在建立績效考核新機制中，我們重點抓好了四個關鍵點：1、建立規範的崗位說明書。
我們以總局崗責體系和工作規程為基礎，對每個人的崗位說明書進行了重新修訂，明確了其工作職責、工作流程，使每個人都熟知自己應該幹什麼、怎麼幹、乾到什麼程度，這是績效考核的基礎。2、建立具體的、可衡量的、大家同意後共同制訂的績效考核標準。每乙個指標都是經過大家討論認可的，每乙個指標都有具體可衡量的標準。
如：工作數量考核中對責任區戶籍巡查的考核加分，並不是根據責任區管理員臺帳記錄，而是根據巡查中實際清理漏徵漏管戶的情況，責令補辦登記且有罰款的才給予加分。3、建立業績檔案。
主要是收集、整理能證明工作績效的各類資料、工作手冊、臺帳、機內統計表、報表等，並在考核時對照驗證，為績效考核提供依據。4、考核的申報、複核與公布。我們成立了考核領導組，對個人的申報情況進行複核、評議，並及時公布結果。
個人有異議的可以申辯，最後確認無誤後相應兌獎。這樣做的結果使每個人都知道自己的工作優劣，保證了考核的公開、公平。
（四）持續改進。主要是通過績效溝通和反饋來促進單位和個人工作的持續改進，即採取分局會議點評和個別面談的形式，來告訴幹部：「你的表現如何？
單位對你的期望是什麼？你的差距在**？你應該怎樣努力？
需要單位提供什麼樣的幫助？」從而找出個人需要改進的地方，對症下藥、精益求精，在幫助幹部個人績效和能力提公升的同時促進單位整體績效的提高。
二、四點成效
（一）單位的整體工作質效得到進一步提高。一季度分局組織收入1664萬，在稅源戶未發生明顯變化的情況下同比增長26%；增值稅綜合負擔率3.39%,比上年同期2.
19%，增長54%；徵管質量「六率」月月全部達標。
（二）個人的工作潛能得到進一步發揮。幹部的主動性、積極性被充分調動，大廳同志主動要求加崗、代崗，責任區管理員主動下戶開展各類巡查，大家的工作熱情、爭先創優意識進一步高漲，實現了「要我幹」到「我要好好幹」的轉變。
（三）隊伍內部的凝聚力得到進一步加強。多做事的人和做事做得好的人得到單位的認同和獎勵，部門崗位間由於工作性質不同而產生客觀差異得到平衡，大家普遍感到自己的價值得到組織認可，單位內部形成了一種積極向上、績效為先的和諧氛圍。
（四）外部環境的滿意度得到進一步增加。新的績效考核機制帶給了我們新的精神面貌，在稅收執法上我們更加規範、在納稅服務中我們更加高效，得到了納稅人的普遍讚譽。
三、四點體會
（一）全員參與是搞好績效考核的基礎。績效考核實際上是考核雙方就目標以及如何實現目標達成共識的過程，讓被考核方參與進來才能達成共識，因此，我們在考核的設計、實施以及改進的過程中始終讓大家一起參與討論、陳述意見、充分溝通，實際上這也是乙個思想統一的過程，是乙個樹立正確績效觀、認可考核結果的過程，從而為達到考核目標奠定了基礎。
（二）科學設計是搞好績效考核的關鍵。指標的可驗證是關鍵，實踐中為避免考核主觀性容易陷入把指標全部量化的誤區，但量化並不能針對所有的指標，只要能做到可驗證、可行就能達到考核目標。同時要抓住重點，若考核「大而全」大家容易無所適從，效率反而下降。
另外我們認為：考核設計不要一成不變。每個單位的環境、人員、文化等都不盡相同，可以在市局統一的考核框架、內容下允許指標設計差異化，同一單位根據不同的階段性目標也應動態設計指標。
（三）嚴格考核是搞好績效考核的保證。我們在組織、執行、監督等方面加大了力度，確保了考核落實到位，這是考核的成敗所在，否則考核就只會流於形式、沒有實質效果。
（四）溝通反饋是搞好績效考核的重要手段。良好的溝通和反饋能夠幫助個人了解自身績效並改進自己的績效，幫助單位找到影響工作績效的癥結所在並及時排除障礙，從而最大限度地提高工作質效，達到我們預期的績效目標。
通州國稅七分局
二○○七年五月
以績效考核提公升工作績效
目標導向壓力傳遞 建立國稅績效管理新機制 南通市國稅局 2007年11月5日 我們績效考核的基本思路是 目標導向 壓力傳遞 責任分解 競賽推動 結果優先 績獎掛鉤。目標導向就是確定市局的中心工作 重點工作績效目標，實行目標導向 壓力傳遞就是將市局績效目標逐層逐級分解為部門和基層單位績效目標，通過考核...
銷售人員績效考核2
銷售人員績效薪酬設計 波浪式滑梯模型 在企業人力資源管理體系的設計建立中，薪酬與績效考核都是非常重要的模組，但是沒有一種薪酬模式是包治百病的靈丹妙藥，可以放之四海皆有效。乙個好的諮詢專案必須針對不同企業的實際情況，設計 運用不同的薪酬 考核模型，以給出個性化的解決方案。我們在最近完成的乙個人力資源管...
完善績效考核提公升滿意度
西安市碑林區東關南街社群衛生服務中心 是在區屬碑林區第二醫院的基礎上整體轉型而成 轄區面積2.2平方公里共12個居民社群 下設3個社群服務站服務人口7.6萬人 編制人數87人，現有職工116人編制人數87人，現有職工116人人員科室設定 職工數量技術結構技術結構專業技術人員100名,佔86 專業技術...