目標導向壓力傳遞
建立國稅績效管理新機制
南通市國稅局
（2023年11月5日）
我們績效考核的基本思路是：目標導向、壓力傳遞、責任分解、競賽推動、結果優先、績獎掛鉤。目標導向就是確定市局的中心工作、重點工作績效目標，實行目標導向；壓力傳遞就是將市局績效目標逐層逐級分解為部門和基層單位績效目標，通過考核目標完成情況將工作壓力傳遞給部門和基層單位；責任分解就是部門和基層單位將目標分解為到人的關鍵績效指標，通過績效管理將責任落實到人；競賽推動就是對市局中心、重點工作採取競賽制的方式來營造爭先創優的氛圍；結果優先就是將績效目標的完成結果作為評判工作優劣的主要依據；績獎掛鉤就是將考核結果與獎金兌現、年度考核等掛鉤實行有效激勵。
本著這一思路，我們的績效考核分為兩個部分，一是對團隊的整體績效考核，二是對個人的崗位績效考核。
一、關於對團隊的整體績效考核的主要做法和特點
對團隊的整體績效考核，今年以來，我們對原有的目標考核作了全面改進，充分發揮其在提高單位績效、促進爭先創優方面的作用。具體改進內容有以下幾個方面：
（一）在考核思路上，變「工作要求」為「工作目標」。原有的考核辦法更多的是體現了具體工作要求，與組織的願景使命和戰略目標並不完全一致。因此，我們從去年底開始，反覆調研，精心謀劃，明確了單位工作的重點和關鍵績效指標。
2023年市局確定了全域性重點12項，部門重點14項。在考核內容的權重分配上，全域性重點工作和部門重點工作分別佔比40%和25%，日常工作作為基本工作要求在基層的貫徹落實情況，僅佔20%，其他臨時性重點工作、突出貢獻、領導評鑑各佔5%。這樣，就把單位整體績效目標與考核內容有機融合，有利於基層把工作重心放在實現單位的整體績效目標上。
（二）在考核形式上，變「考核制」為「競賽制」。除少量日常基礎工作保留「考核制」外，對確定的重點工作均採取「競賽制」，按競賽分組衡量，組內以工作績效的優劣按一定的標準排列名次。如：
我們12項全域性重點工作佔比40分，每項第一名得3.4分，按每低乙個名次遞減15%約0.5分計算各名次的得分。
這樣，可以有效地以考核辦法為主線，促進比、學、趕、超氛圍的形成。
（三）在考核導向上，變注重「行為取向」為注重「結果取向」。原有目標管理考核往往注重過程多，注重結果少。全域性的重點工作完成結果在考核結果中少有體現。
而現在我們更側重目標的完成結果，而不是過程，對流程節點方面的規範由執法責任制考核來承擔。
（四）在考核重心上，變注重「微觀」為注重「巨集觀」。原有考核中相當一部分內容，尤其是業務內容，注重對一人一時一事的具體細節的考核。而現在我們通過對重點工作、重點目標的考核，重心轉移到對乙個單位整體水平、整體戰鬥力的評價上來。
（五）在計分方式上，變「扣分制」為「得分制」。除日常基礎工作保留少量扣分外，我們對重點工作目標都實行得分制。考核結果的涵義是基本相同的，但改進後上下更加關注的不是糾偏而是創優，不是選醜而是選美，更易為基層所接受。
（六）在計獎方法上，加大了考核結果與領導班子成員掛鉤的力度。我們從各單位領導班子成員現有獎金中，每人每月抽取1500元由市局集中，年終按各單位考核結果分檔發放。被考核單位進入先進行列的，單位主要負責人為先進個人。
對進入先進行列的縣（市）局領導班子成員給予2萬元的獎勵。
二、關於對個人進行崗位績效考核的主要做法和特點
對個人的崗位績效考核，我們按管理員、稽查員、視窗、機關人員四個序列嘗試建立了全員績效考核的新機制，做法和特點如下：
（一）在考核理念上，突出「以人為本、績效為先、目標導向、系統管理」的原則。我們在總結多年考核實踐的基礎上，確立了績效考核的四個基本理念：一是以人為本。
樹立幫助人、引導人、激勵人、塑造人的績效管理觀，改變機械冰冷的責任管理觀。考核不是為了「追究人」，而是為了「塑造人」。二是績效為先。
各項制度的完善、實施以能否激勵幹部創造更優的工作績效為主要衡量標準。三是目標導向。將單位的組織目標逐層逐級分解為幹部的個人目標，實行壓力傳導，以關鍵指標考核為導向通過有效獎懲來激發稅務幹部的工作潛能。
四是系統管理。以績效考核為切入口，在內部逐步建立起績效計畫、績效實施、績效考核、績效反饋的現代績效管理系統。
（二）在考核內容上，根據核心績效目標，按管理員、稽查員、視窗、機關人員等四個序列分類考核。首先，我們在內部確立了整體核心績效目標和個體核心績效目標，個體目標服從、服務於整體目標。組織整體的核心績效目標：
執法規範、徵收率高、成本降低和社會滿意。個體目標，即各序列成員的績效核心目標，管理員目標：執法規範、管理科學精細；稽查員目標：
依法稽查、以查促收；視窗人員目標：辦稅規範、服務高效；機關人員目標：工作規範、服務高效。
其次，我們根據核心績效目標按崗位序列分別實施考核。管理員、稽查員、視窗、機關人員等四個序列的績效考核均按照工作業績、工作能力、工作態度及社會評價等四個大類設定指標體系，並按百分制以70%、10%、10%、10%的比例進行分值配置。其中，工作能力、工作態度及社會評價的指標設定大致類同，可理解為四個序列的共性指標，區別主要體現在對工作業績的考核上：
管理員的工作業績主要考核工作數量、工作質量和工作時效。其中，工作數量用於衡量管理員工作事項的數量，包括管戶的數量以及日常稅收管理事宜；工作質量主要包括徵管質量、稅源管理、納稅服務等內容，與責任區星級評定的指標相銜接，細化為21項指標；工作時效包括工作流處理效率以及非工作流的各類日常事項的完成效率。稽查員的工作業績主要考核檢查戶數、案件複雜程度、查補案值和檢查深度、送審質量和效率、督查考核、以查促管等六小類指標19個考核要素。
視窗人員的工作業績主要按綜合受理、申報徵收、發票管理等三類視窗分18項指標考核工作數量和質量。機關人員的工作業績主要考核日常工作、重點工作、專案管理、工作質量、工作效率、創新創優等六小類指標。
（三）在考核計分上，突出「得分制」為主的激勵性原則，充分鼓勵事務量多、難度大、重要性高的崗位和工作。對工作數量、工作能力等指標考核，我們均採取得分制計分方式，多勞多得、獎優獎勤。對管理員工作業績考核，我們會根據其管戶的多少、難易程度、風險程度、距離遠近等因素確定其基本管戶分，管戶多、重點企業風險企業多、責任區遠的管戶分就相對較大。
為激勵稽查員查深查透、辦大案要案，我們按照稽查員查補稅款的額度計算工作業績分值，每一萬元計1分，上不封頂，每入庫一萬元計0.5分。對做假賬、兩套賬以及利用虛********偷稅等打擊重點作為重點考核加分要素。
視窗人員辦理業務事項越多工作業績考核分就越大，同時按照工作難易程度、責任大小、工作強度等因素確定不同視窗崗位的權重係數計算得分。機關人員參與完成全域性或部門重點工作或在工作中有創新創優的均給予工作業績加分。
（四）在考核組織實施上，堅持層級考核和鼓勵基層探索創新。一級抓一級，市局負責確定考核的整體框架和指導性意見，負責對縣局、市區分局績效考核工作的指導、檢查、和考核，以及市局機關人員本身考核；縣局負責對基層分局績效考核的指導、檢查、和考核和縣局機關人員本身考核；分局負責對本身人員的考核。在具體實施中，我們鼓勵基層單位通過實踐創新來探索和本單位實際相適應的績效考核的方式、方法。
去年下半年以來，通州市局、市區一分局、海安縣局等單位對績效考核進行了積極探索，通州市局在管理員考核中試點採用了工作事項得分法和工作崗位得分法兩種方式來進行工作業績計分，市區一分局在大廳人員考核中引入平均工作時間的概念來考量工作數量，海安縣局在管理員考核中建立了《稅務責任區及稅收管理員kpi指標辭典》等三個實施制度體系，探索運用管理員的工作表現和工作結果來考評其實際工作能力，均取得了良好的效果。今年我們相繼兩次召開現場會來加大典型示範的推廣力度。
（五）在考核方法上，採取人機結合和360℃全方位考核的手段方式。對現有徵管資訊系統能產生的指標資料，我們一律通過計算機自動取值、彙總，如：在對管理員績效考核中，我們結合責任區星級評定，對責任區21項評定指標進行了逐項採集、分析和評分，這一得分按照責任區主輔崗係數，折算比例計入管理員工作業績指標得分。
同時我們引入360℃考核法，通過與考核物件相關聯的所有主體，對其績效進行綜合評價，除了內部考核外，將社會各界評價、納稅人投訴情況和服務滿意度作為衡量稅務幹部工作成效的重要指標。
（六）在考核具體操作中，重點抓好了五個基本關鍵點。分別是：1、建立規範的崗位說明書。
崗位責任制是考核的基礎，為此，我們對全域性的業務和行政崗責體系進行了重新疏理和統一，建立和細化全域性326個崗位的工作專案、目標要求和工作流程，在此基礎上要求每一單位、部門對每個人的崗位說明書進行重新修訂，使每個人都熟知自己應該幹什麼、怎麼幹、乾到什麼程度。2、建立具體的、可衡量的績效考核標準。考核要素必須具有明確的的標準，便於量化、排序和可比較，否則就難以對個人績效作出客觀公正的評價。
年初起我們成立了管理員、稽查員、視窗、機關人員等四個序列的考核課題組，設定的每乙個指標都經過課題組反覆研討、論證，並且在多個基層單位進行試點驗證。3、建立考核業績檔案。主要是收集、整理、提供能證明工作績效的各類資料、工作手冊、臺帳、機內統計表、報表等，在考核中對照驗證，為績效考核提供依據。
4、考核的申報、複核與公布。被考核者進行考核申報，這是被考核者自我總結、自我認知、自我糾偏改進的過程，各單位均成立了考核領導組，對個人的申報情況進行複核、評議，並及時公布結果。個人有異議的可以申辯，最後確認無誤後相應兌獎。
這樣做的結果使每個人都知道自己的工作優劣，保證了考核的公開、公平。5、績效溝通和反饋。在整個面上我們採取層級點評和交流評比的方式來促進面上的工作，在實施單位內部我們採取會議點評和個別面談的形式，來告訴幹部：
「你的表現如何？你應該怎樣努力？需要單位提供什麼樣的幫助？
」從而找出個人需要改進的地方，對症下藥、精益求精，在幫助幹部個人績效和能力提公升的同時促進單位整體績效的提高。
（七）在考核兌現上，體現「績酬匹配、有效激勵」的原則。我們把過細的思想政治工作貫穿於始終，把團結和諧、平穩過渡作為一項政治任務抓緊抓實。在考核兌現時，我們一是與個人利益相掛鉤，體現能者多勞，多勞多得。
要求每個單位內部的獎金檔距至少不低於20%，這作為一項硬性指標；二是與公務員年度考核等級評定相掛鉤，鼓勵爭先創優；三是管理員績效考核與所在責任區的星級達標和優秀評比直接掛鉤；四是同種崗位系列在面上進行交流評比，與所在單位目標管理考核掛鉤，把個人績效和單位績效**在一起。
三、關於我局推行績效考核的初步成效
（一）單位的整體工作質效得到進一步提高。由於在考核要素的設定上突出了主要目標、重點職責和關鍵指標，從而促使基層和幹部把精力和心思都聚焦到上級機關的工作要求、全市國稅中心工作、重點目標任務、崗位職責的工作重點上，發揮了目標的導向作用。今年以來，全域性重點12項、部門重點14項競賽如火如荼開展，稅源聯動管理、責任區星級評定、執法檢查、「服務e站」建設等工作得到強有力的推進，前9個月的收入實績已經相當於去年全年的國稅收入總和。
（二）個人的工作潛能得到進一步發揮。大家把單位績效考核比作為「奪紅旗」，個人績效考核比作為「掙工分」，幹部的主動性、積極性被充分調動，管理員主動下戶開展巡查管理，大廳同志辦稅服務主動提速，稽查員主動要求辦案，機關同志主動要求加崗，大家的工作熱情、爭先創優意識進一步高漲，實現了「要我幹」到「我要好好幹」的轉變。以市稽查局為例，1至8月檢查戶次比去年同期增長224%，查補入庫比去年同期增長55%。
（三）隊伍內部的凝聚力得到進一步加強。多做事的人和做事做得好的人得到單位的認同和獎勵，部門崗位間由於工作性質不同而產生客觀差異得到平衡，大家普遍感到自己的價值得到組織認可和提公升，單位內部形成了一種積極向上、績效為先的和諧氛圍。
（四）外部環境的滿意度得到進一步增加。新的績效考核機制帶給了我們新的精神面貌，在稅收執法上我們更加規範、在納稅服務中我們更加高效，得到了納稅人的普遍讚譽。三季度調查統計顯示，我局納稅人滿意度達98%。
以績效考核提公升工作績效現場會2
三是體現崗位和工作差異，鼓勵事務量多 難度大 重要性高的崗位和工作。如 對綜合股 徵收大廳 人員主要按其從事的崗位進行工作數量計分，即 按照總局崗責體系中各崗位的事務量大小 難易程度 重要性程度等因素設定崗位分值，被考人從事崗位種類的合計分值為其月工作數量基本分。在分值設定上根據我們分局實際從高到低...
績效評估與績效考核
二 成果評估 在各階段的面談中確定各階段所達成的工作表現，到了期末作績效評估時，首先透過員工自評及上兩級主管的績效評定後，以確定員工在年度期間內，實際完成的工作事項。再評估員工的意願配合度與員工的工作技能，作為員工職業生涯規劃的參考依據。三 發展階段 經由目標設定，依據為達成目標所需的專長能力，及員...
完善績效考核提公升滿意度
西安市碑林區東關南街社群衛生服務中心 是在區屬碑林區第二醫院的基礎上整體轉型而成 轄區面積2.2平方公里共12個居民社群 下設3個社群服務站服務人口7.6萬人 編制人數87人，現有職工116人編制人數87人，現有職工116人人員科室設定 職工數量技術結構技術結構專業技術人員100名,佔86 專業技術...