績效評估與績效考核

二、成果評估

在各階段的面談中確定各階段所達成的工作表現，到了期末作績效評估時，首先透過員工自評及上兩級主管的績效評定後，以確定員工在年度期間內，實際完成的工作事項。再評估員工的意願配合度與員工的工作技能，作為員工職業生涯規劃的參考依據。

三、發展階段

經由目標設定，依據為達成目標所需的專長能力，及員工職涯發展的目標，來評估目前員工所欠缺的技能，主管即可針對實際可行方式、考慮公司的資源多寡、公司未來發展趨勢等，訂定出一套最適當、對員工最有助益的職涯發展，及教育訓練計畫。惟有使員工能在組織內獲得充分的學習與發展，組織才能有永續發展的遠景。

績效標準

績效標準在整個考核過程中是重要一環，卻常常被人忽略。工作職責明確了該做的事情，績效標準說明其必須達到的程度。兩樣合起來才算是把對員工的要求解釋清楚。

設定績效標準的目的有二，第一，引導員工的行為達成既定的工作標準。國際知名的專家、美國管理協會會長傑姆士·l.·海耶士曾說過：

「如果您切實地與您的下屬一齊建立起績效標準，並且說明了您對他們的要求，那麼即使您從不考核他們，也仍然是樁值得的事；因為大多人都會想做好工作使上司能接受。」

第二，奠定公平考核員工的基準。除非建立清楚的績效標準，考績常因感覺與主觀的看法而流於偏頗。不管考績作業所用的方式與**設計有多好，要做好有效的考績，最重要的就是明白闡釋主管的要求如何，而績效標準就是達到此目的的最佳途徑。

有效的績效標準乃是根據工作而來，因此崗位說明書的內容就是績效考核的要項，而考核的標準應是可以達成的、易於了解的、明確且能衡量的。

部屬應參與制訂他們自己的績效考核標準，如此，標準才能訂得恰當；部屬也能受到鼓舞而努力去達成甚至去超越標準。如意見不能協調一致，主管應做最後之決定。

一件工作的績效考核標準該有幾個，並無最少或最低之定數。多項標準有助於主管的要求並有助於主管了解部屬的長處及應該加以輔導的地方。主管及部屬在決定標準的數目時應把握恰當與實際兩個原則。

結語績效的結果是一種資產，一種診斷企業組織的資產；這種資產必須長年累月系統化的累積，才顯的出整體評估方式的價值。系統化必須兼顧在制度之中，這樣的績效評估才不至落為每年例行的無謂的功課。

在發展績效評估與發展制度之前，先創造公司的「價值觀」。什麼是公司的價值觀？就是組織內成員一致認可之待人接物的信念。

認清你的企業價值觀在**，這樣才能幫助你更快一步發展完整且健全的制度出來。所以建立企業經營的遠景、使命、目標是經營者責無旁貸的首要任務。

以企業遠景為藍圖，崗位說明書為基礎，輔以目標管理訂定績效考核辦法，才能有效激勵員工，建立活絡的組織文化。