績效考核與績效管理的區別

測試題2：「績效管理」與「績效考核」有何區別？

一、績效管理與績效考核

談到績效管理，我想還是要從「管理」這兩個字出發。「管理」，從字面的理解就是「管人、理事」，簡單說企業中涉及到的任何「人」和「事」都是我們的管理範疇。關於管理的概念，用4個詞就可以概括：

「計畫」、「執行」、「檢查」、「改進」，所以說，管理是乙個迴圈鏈。

那麼，「績效管理」也是乙個迴圈鏈，也可以用4個詞來概括：「績效計畫」、「績效執行（輔導）」、「績效考核（檢查）」、「績效反饋（結果改進）」。

神馬的員工都知道，「oec」對於神馬意味著什麼，我們做過很多次關於「oec」的培訓，oec到底是什麼？最重要的概念：[, ]oec表單僅僅只是乙個工具，我們最重要的是通過oec認識工具背後的目標，要利用oec幫助我們提高計畫性、不斷改進，最終提高管理。

那麼，，我們最重要的不是考核，而是要清楚考核背後的目的到底是什麼，要利用這個工具幫助和輔導我們改善公司現狀，幫助我們學習提高，幫助我們最終提高公司的效率。

用兩個更為形象的詞來形容：

考核的目的不是「過去」，而是要通過「過去」發現問題，解決問題，改善我們的「未來」。

二、目前神馬績效管理工作面臨的問題

目前神馬的績效管理工作主要是以《工作跟進表》為考核依據，由於諸多因素導致每月底、每季度、每年度的考核工作，更多的成為大部分員工的填表工作，績效考核只是一項程式化、形式化、應付性的工作，沒有起到管理的作用。

1、考核計畫沒有合理審定。每月度的考核計畫到底由誰來核定？如何確保計畫制定的合理性？

導致有的部門老老實實定計畫，月度績效分偏低，有的部門實際工作中很多沒有完成，但績效成績為滿分。

2、考核後沒有輔導改進。考核表員工花時間寫了，人力資源部花時間彙總了，但除了分數外，沒有其他有效的資訊。而考核中存在的問題，員工績效為什麼低下，沒有輔導。

管理層也根本沒有時間看一摞考核表，造成各項資源浪費。

3、考核結果沒有有效利用。考核中產生的各種資訊和資源沒有很好的利用，沒有落實到公司員工的薪酬管理、員工晉公升、員工培訓、發展規劃以及各項的人事決策中，也沒有真正幫助員工在績效、行為、能力、責任方面有所提公升。對於「未來」的工作沒有改善。

4、考核角度單一有失公平。目前我們實施的績效主要是上級對於下級的考核，考核結果更多以上級的意見為轉移，上級對於下級的個人偏見，私人友情或者衝突等因素，直接導致考核結果失真。

5、各項考核專案、指標、權重設定尚需考量。績效考核中的各項考核專案、指標、緯度和權重設計是一項非常難以把控好的，必須要很清楚各個部門的實際工作情況再做考慮。目前我們的設定還需要改進。

6、臨時性的工作影響計畫工作。由於我們管理方式的特殊性以及計畫工作的不可預見性，臨時性的工作往往多於計畫性工作。例如：

月初非常明確的制定計畫工作為10項，到月底總結時，臨時性完成的工作超過15項，而計畫性的工作只完成了5項。這是神馬工作中存在的乙個非常普遍的現象，造成了考核工作的難度。

7、流程和重複性工作影響績效。例如：乙個單項工作計畫為20天完成，分解為：

2天完成計畫和方案，6天走流程及修改完善，10天實施，2天總結。但實際操作中：2天已完成計畫方案，後續18天的時間就在反覆報批、反覆修改、反覆徵求意見、反覆不決策中，到最後流程還沒有走完，人為造成工作延期。

8、員工對於績效工作的反感。員工感受不到考核工作對於自己的幫忙，僅僅認為是為了扣薪。對於考核的真正目的不明確，對於考核與薪酬掛鉤極度敏感，以至於對於績效工作的曲解和反感。

三、後續績效管理工作的幾點建議

從人力資源的角度來講，績效管理是一項必須的工作，沒有績效就談不上管理，但如何能夠做到考核工作的公平性和實效性，如何能夠達到績效管理的真正目的，是我們要花大量精力來權衡的。同時由於神馬的特殊性導致bsc\kpi\

mbo等多個工具運用的難度。幾點建議：

1、kpi和mbo相結合。kpi是至上而下展開，逐級分解，；mbo是由下而上，員工自己寫好目標任務，交上級修正調整。這與目前我司oec的方式比較一致，由上而下落實公司戰略，由下而上執行工作目標。

2、分層。高管層主要是kpi指標；中層kpi佔80%，mbo佔20%；主管層；主管層kpi佔60%，mbo佔40%；基層主要以例行mbo為主。因設計的部門層面性質不一，建立可行性的考核體系還有待商榷。

3、溝通。計畫前一定不能閉門造車，要多於（與）計畫部門進行溝通，了解實際的情況，多方面進行評價，制定最為合理的評價體系。

4、培訓。對於績效的相關者要做好培訓，讓他們理解考核的目的，考核的方式方法，考核的關鍵環節，達到基本認同的目的。

5、反饋。重視面談，重視改進，要讓雙方認可反饋是重要的環節，一方面肯定被考核者的成績，另一方面發現不足，及時指導幫助改進和改善後續工作。

6、申述。給員工申訴的機會，盡量客觀公正。

7、預計對策。對績效考核系統進行實驗、典型流程與事件示範、全員參與績效管理等。

8、結合。績效考核的各項資訊，如何與員工薪酬、晉公升、培訓、發展等更好的結合，是我們整個人力資源部要好好思考的問題。

人力資源部

羅丹2010-11-17