一、總則
計畫管理的目的：是為進一步理清工作思路，建立任務和責任明確、有效和快速解決問題為目的的計畫管理系統，提高公司各部門的計畫管理水平，並以部門年度、月度工作計畫為依據，進行目標責任制考核，督促各部門實現工作目標，促使全年工作有計畫、有目標、有措施、有落實、有檢查、有考核。借助統一規範的工作計畫和總結，促進各部門系統規劃本部門需要做什麼工作、怎樣分解落實地產本部關鍵節點、怎樣做才算有成效；用考核手段，促進工作計畫的跟蹤、落實、檢查和總結提高。
目前和昌地產（集團）的計畫管理分為三大板塊：
一、月度計畫管理
二、里程碑計畫管理
三、年度目標計畫管理，
在實際管理考核過程中，將月度計畫、里程碑計畫相融合進行整體考核，與年度目標計畫的考核在考核總分值中各佔比為50%。
二、計畫制定及結果考核
1、計畫的制定
年度計畫：集團年度計畫的制定是建立在《第乙個五年規劃》與《2012-2014戰略綱要》的整體基本指導下，設定年度重要經營管理工作的目標，並依據里程碑管理總控實施。
月度計畫：即對於依據年度里程碑計畫分解到各月的計畫任務的管理。
里程碑計畫：設定里程碑計畫的出發點是為了有效分解目標，而不是簡單地切割時間表。里程碑計畫是將年度計畫按時間、工作流程等分為多個階段性節點計畫，並設立一些重要的時間檢查點。
目前操作中通常以季度為時間段設定階段性里程碑節點，同時將月度計畫中的重要節點定為當月月度里程碑。通過建立里程碑和檢驗各個里程碑的到達情況，來控制專案工作的進展和保證實現總目標。
在2023年設定里程碑計畫時，應著重考察設定節點的重要性，優化標準，減少專案，避免考核結果的不痛不癢。
2、考核的方法
①年度計畫的考核
年度考核的結果不嚴格關聯月度考核結果，嚴格按照年度計畫目標的完成情況進行評分考核。
對於資料類任務的考核，進行底限評估，設定下限目標為85%。即資料類任務未達成目標的85%為0分，超過85%的按照完成比例得分，不設上限。
對於非資料類任務的考核，嚴格把控時間及實際結果，非1即0。
②月度計畫的考核
月度計畫滿分為100分，其中業務分數佔80，組織成長佔20。月度考核標準以當月經營管理計畫完成情況為依據進行評分，原則上對於計畫完成的結果，是非1即0，即完成得滿分，未完成不得分，如工程節點等。月度的銷售任務考核簽約任務與下定任務，考核標準依然參照下限目標為85%的考核方法計算得分。
最終結合月度集團整體考評結果得出abc等級和相應的考核得分。
③里程碑計畫的考核
對於里程碑計畫考核的結果，以加減分的形式運用在月度及年度的計畫考核結果上。
具體標準為：
考核結果的計算
1、月度考核：最終根據結果得出分數與相應集團整體考評結果與一級機構abc等級。
2、年度考核：最終根據結果中，月度考核的平均分佔比50%，年度計畫的考核分占比50%，得出最終分數與相應集團整體考評結果與一級機構abc等級。
原則上：
注意：在年度最終考核時，當公司曾出現否決項（重大經營生產事故（造成業務非正常經營，企業生產要素發生重大消極變化），則直接在減去最終考核分數30分。
3、具體操作流程
（1）對於機構的過程考核
①對集團整體考核
依據集團計畫kpi指標（銷售、工程、融資、專案拓展、人才成長），對集團進行月度、分別考核為a、b、c三個等級。
②對一級機構的考核
一級機構考核以月度、年度經營計畫為基礎，依據集團整體考核結果及相應abc比例，對一級機構實行月度強制排名，分別評定為a、b、c**，具體考核方法如下表所示：
③對二級機構的考核
依據一級機構考核結果及相應abc比例，對其所轄二級機構實行強制排名，分別評定為a、b、c級。具體考核方法如下表所示：
（2）對個人的過程考核
考核方法：
個人考核依據本中心、本部門的考核結果，對本中心、本部門員工進行強制排名，分別評定為a、b、c**，具體考核方法如下表所示：
（3）考核指標的設定
①對於機構的考核指標
指標的設定，基於全面考察公司的成長發展性，例如營銷可以從收入、現金流、成本、利潤四大指標進行考核，通過這些指標帶來銷售速度的增加。團隊成長通過為公司發展所做的工作、人的發展狀況等方面進行評比等，具體考核標準如下：
②個人的考核指標
1、各基層員工在計畫之外， 全（半）年績效考核得分（70%）、部門內部互評得分（30%），得出最後得分和abc等級。
2、中高層管理人員在計畫之外，全（半）年績效考核得分（70%）、上級評分（10%）、互評評分（10%）、q12得分（10%），得出最後得分進行評定。
對全員q12問題的調查，半年度和年度q12調查均為實名調查，作為下級對上級評價的途徑。
三、考核結果的運用
1、績效考核的結果是評先創優的依據
（1）各級機構的績效考核結果作為季度、（半）年度評先創優的核心依據；
（2）各級員工個人績效考核結果作為季度、（半）年度評先的核心依據之一。
2、績效考核的結果與獎金發放掛鉤
具體掛鉤方法如下：
（1）機構考核方面：集團年度計畫完成及考核情況決定了集團全體人員年底獎金分配基數水平；一級機構年度計畫完成及績效考核情況決定了一級機構所屬成員年底總獎金分配水平。
（2）個人考核：個人年度橫向考核的abc等級，確定個人年底獎金倍數，個人獎金倍數與集團考核、一級機構考核共同確定個人獎金發放總額。
詳細的年底獎金分配和計算方案，見後附《和昌地產（集團）2023年獎金分配制度》。
3、績效考核的結果與員工薪資級別和職務變動掛鉤
考核優秀員工
（1）年度橫向考核優秀的員工，薪資級別晉公升一級，並作為公司重點培養和關注物件，作為職務晉公升的首要人選；
考核為待定員工
（1）降級：薪資級別下調一級，下調期限半年。在半年度績效考核（每年7月15日前）時，進入前20%的則恢復原級別，若未進入前20%則將進入待崗或淘汰，一級工資標準的員工下調一級為一級工資的80%。
（2）辭退：如果年度考核為待定的員工，同時在業務表現、團隊融入等其他方面表現欠佳，可結合用人部門及公司總經理的意見按照法律程式辭退；
（3）留任考察：對於考核為待定的員工同時不降級和辭退的員工，年終獎金原則上減半發放（具體情況由董事長酌情考慮）。
績效考核與管理假設
績效考核 顧名思義就是要考核 績 和 效 也就是說考核員工的職責履 況，具體來講就是 工作業績 和 工作表現 只不過有些員工的職責履 況更多體現在 工作業績 上，比如說銷售人員，有些員工的職責履 況更多體現在 工作表現 上，比如說秘書。所以在設定考核指標是要根據不同的職位來合理設定，也就是說要把員工...
績效考核與管理假設
大量管理資料 績效考核作為人力資源管理的一項重要職能，其重要性和必要性已經越來越被很多企業所接受，很多的企業在建立績效考核管理系統方面可謂不遺餘力，還有很多企業聘請專業諮詢機構協助建立或者優化績效考核系統。然而，客觀的說，不是每家企業都可以實現預期是效果。於是有的企業就對績效考核系統提出質疑，更有甚...
績效考核與績效管理的體會
第三，績效考核較之績效管理，缺少的重要一部分就是持續反饋。績效反饋是績效考核的後繼工作，重要的目的時發現員工工作中的績效問題並進行改進，所以考核工作結束後，要針對考核結果進行反饋，分析問題，提供工作改進的方案以供參考，幫助改進。所以我想從活動中總結一下我們組績效管理中的失誤與可取之處。首先，組長有效...