1.企業績效管理與企業戰略相脫節
現在很多企業中存在著一種普遍現象：各個部門的績效目標完成情況不錯，但是公司整體績效卻不好。這些企業通常的做法是：
年末由各個部門提出部門下一年度的目標，報公司審核，審核通過後就依次簽訂部門責任書。各部門更多考慮的是本部門的設想、能力甚至是利益，很少去關注公司的戰略和整體的經營績效以及公司發展對部門提出的新要求。公司審核時，也只是就部門的工作討論部門的目標。
部門努力工作的結果，可能對於企業整體戰略目標的實現價值不大甚至沒有價值。
2.績效管理僅僅成了人力資源部門的責任
這是關於績效管理所存在的最普遍的問題之一。當人力資源部門組織業務部門進行績效考核時，總會遇到很大的障礙，業務主管往往會強調業務工作的重要和複雜，認為績效考核工作是不產生增值的行為，浪費業務部門的時間、分散業務部門的精力。在進行考核時，業務主管往往根據自己對下屬的印象，進行評價，簡單快捷地完成這項「任務」，給人力資源部門交差了事。
而這樣的績效評價，是不可能準確反應員工的實際績效的，最終只能使績效考核工作遇到員工更大的牴觸。績效管理實踐中，各級管理者責任缺位、人力資源部門定位不清成為導致這一問題的根本原因。
3.績效指標設定過於繁瑣或單一兩種現象並存
作為績效管理，可以通過抓住關鍵業績指標將員工的行為引向組織目標的方向，從而綱舉目張。因為企業中員工可能多達幾十個職能、上百個崗位，每個職種、崗位的工作性質各有特色，而人力資源部門卻試圖建立能夠適應公司所有員工的一套指標體系。結果是績效指標一再地修改，仍然無法滿足要求。
人力資源部應該為企業內不同工作性質的員工提供不同的人力資源產品，包括考核指標，這樣才可能真正適應企業績效管理的要求。
4.過分關注企業短期績效而忽視長期績效
很多企業在進行績效考核時，完全用財務指標進行考核。而採用單一的財務指標進行績效評價，過於強調短期利益，勢必會引發公司經營管理者和員工的短視，這樣的企業不可能走向未來。
5.績效考核結果僅僅服務於獎金分配
這種做法使得員工只有根據獎金數額的變化，方能模糊地判斷上級對於自己本月工作的評價，好在**、不好在**都無從知曉，繼續發揚或者改進更不可能談起。假如獎金數額沒有發生變化，員工可能更不知道自己應該在哪些問題上注意改進。績效考核應用於物質激勵，僅僅是績效管理的乙個部門，更重要的是要進行經營檢討，尋找運營管理中存在的「短板」並予以改進，最終促進組織和個人績效的提高。
6.溝通不足造成績效管理遭遇牴觸
績效考評因為涉及價值評價，直接影響企業的價值分配，所以成了乙個公認的敏感問題。很多管理者正是因為績效考核的敏感，對評價方式和評價結果不予公開，對於溝通的作用和意義缺乏足夠和清醒的認識。
四、績效管理的作用
許多企業投入了較多的資源進行績效考核的嘗試，很多管理者認為公平的評價員工的貢獻，為員工薪酬的發放提供基礎資訊，激勵業績優秀的員工、督促業績低下的員工是進行績效考核的主要目的。當然上述觀點並沒有錯誤，但是績效考核就是績效管理，績效考核的作用就是為薪酬發放提供依據這種認識還是片面的，績效管理不僅能促進組織和個人績效提公升、而且促進管理和業務流程優化、最終保證組織戰略目標的實現。
1.績效管理促進組織和個人績效的提公升
績效管理通過設定科學合理的組織和個人績效目標為組織和個人指出了努力方向；管理者通過績效輔導實施及時發現下屬工作中存在的問題，給下屬提供必要的工作輔導和資源支援，下屬通過工作態度以及工作方法的改進，保證績效目標的實現；在績效考核評價環節，對組織或個人的階段工作進行客觀公正的評價，明確組織和個人對企業的貢獻，激勵高績效的組織和個人繼續努力提公升績效，督促低績效的組織和個人找出差距改善績效；在績效反饋面談階段，通過考核者和被考核者面對面的交流溝通，幫助被考核者分析工作中的長處和不足，鼓勵下屬揚長避短，對績效水平較差的組織和個人，考核者應幫助被考核者制定詳細的績效改善計畫和措施，同時在績效反饋階段，考核者應和被考核者就下一階段工作提出新的績效目標，在企業正常運營情況下，新的目標應超出前一階段目標，激勵組織和個人進一步提公升績效。
2.績效管理促進管理和業務流程優化
企業管理涉及對人和事的管理，對人的管理主要是約束激勵問題，對事的管理就是流程問題，所謂流程，就是一件事情或者乙個業務如何運作，涉及到因何而做、由誰來做、到**去做、做完了交給誰的問題。上述四個方面都會對產出結果有很大的影響，極大的影響著組織的效率。
在績效管理過程中，各級管理者都會從公司整體或本部門角度出發，盡量提高事情處理的效率，會在上述四個方面不斷進行調整，使組織執行效率逐漸提高，一方面提公升了組織的績效，另一方面逐步優化了管理和業務流程。
3.績效管理保證組織戰略目標的實現
乙個成熟的企業一般有比較清晰的發展戰略，已經制定出企業發展的遠期及近期目標，在此基礎上根據企業外部經營環境的變化以及企業內部條件制定出年度經營計畫及投資計畫，這也就是企業整體的年度經營目標。企業管理者將公司的年度經營目標向各個部門分解就成為部門的年度業績目標，各個部門向每個崗位分解核心指標就成為每個崗位的關鍵業績指標。當然，年度經營目標的制定過程中要有各級管理人員的參與，讓各級管理人員以及基層員工充分發表自己的看法和意見，這種做法一方面保證了公司目標可以層層向下分解，不會遇到太大的阻力，同時也使目標的完成有了群眾基礎，大家認為是可行的，才會努力克服困難，最終促使組織目標的實現。
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