在諮詢人力資源專案的過程中，筆者發現很多企業在績效管理方面存在著一些共同問題，比如，績效溝通、輔導不利，實施反饋困難，整體績效難達成等等，這些問題一直困擾著企業的管理者。那麼這些問題是什麼原因引起的呢？筆者認為，這些問題的根源是對績效管理理解不夠深入，甚至陷入誤區。
我們先看一則小故事：
某猴王組織掰玉公尺比賽，讓黑猴和紅猴各帶領一支有四個小猴組成的團隊，比賽規定：兩個團隊各負責一畝地，先完成任務的團隊為勝利者，各團隊具體採用什麼方法，由自己制定。
兩個團隊制定方案後，開始了比賽，黑猴站在高處看著，紅猴則邊看邊指揮。黑猴團隊開始的時候一直領先，每個成員只要提前完成自己的任務就去休息了。紅猴團隊的成員則是你追我趕，幾個小時過去了，紅猴團隊把黑猴團隊遠遠甩在了後面，最終紅猴的團隊勝利了。
在開表彰大會的時候，黑猴和紅猴分別介紹自己的方案：
黑猴：把一畝地分成四等份，每個人負責乙份，各幹各的，在規定的時間內完成任務者可得獎品的1/5.
紅猴：按完成任務的多少排序。第一名得獎金的1/3；第二名者得獎金的1/4，第三名得獎金的1/6，第四名得獎金的1/10；另外設合作獎，比如相互擦汗、鼓勵等。
猴王聽了他們的方案後，向紅猴笑了笑並把獎頒給了他的團隊。
這則故事中提出了乙個問題：同樣的團隊，並且都有績效考核，為什麼會有勝有敗？當今像紅猴團隊一樣的企業是少數，但他們基本上都是很成功的企業，而「黑猴團隊」卻比比皆是，且在痛苦中掙扎著。
二者如此差別的原因，要歸根於企業對績效考核的理解誤區。
績效考核是對團隊整體的考核，而非單純的個人考核
黑猴團隊本想把目標分解下去，發揮個人的積極性。但他卻忽略了「個體不能代表整體，1+1不一定大於2」的道理。結果導致能力強的員工提前完成任務了而沒事做，能力差的員工拼命地乾也完不成任務，造成了人力資源浪費。
hr做人力諮詢專案的過程中發現，很多企業領導很重視個人績效考核，卻很輕視像關聯、周邊指標之類的績效考核，其結果就像黑猴團隊成員一樣，自掃門前雪，團隊成員之間缺乏溝通與合作，影響了團隊整體績效的發揮。
績效考核是相對性的，而非絕對性的
相對性這點，紅猴的規定體現得比較明顯，紅猴的規定意味著完成越多得到的獎勵就越多，也就是說，只有員工既發揮了個人的積極性，又幹得比其他員工好才能得到更多獎勵，此規定中考慮到了員工之間的橫向比較，是一種很不錯的方法。
這點正是很多企業所缺乏的，在績效考核評優的時候，不能只考慮指標完成情況乙個維度，還要考慮團隊同類、同級這個維度，進行橫向比較，選出相對貢獻較大的員工。這樣一來，員工就不會以保守的態度草草地完成自己的指標任務了，他們會積極主動地不斷改進自己的工作，進而實現團隊整體的績效改善。
千萬不要把指標誤當成目標
很多企業領導像黑猴一樣，認為如果員工個人的指標達標了，團隊的目標也就順理成章地達成了。這種觀點是不科學的。
指標絕不等於目標，因為量化的指標只是用來保證目標達成的有效方法之一，且只能反映關鍵部分客觀的目標內容，不能反映無法量化的部分。如果企業單純強調量化的指標，可能會導致員工忽視目標，更嚴重的是產生影響組織長遠和全域性利益的短期行為或片面行為。
績效管理不僅只是人力資源部的工作
很多企業的領導像黑猴一樣，認為績效管理只是人力資源部的事，只應由人力資源部來做。這種看法是不符合實際情況的，我們應該像紅猴學習。
績效管理是乙個全員參與的過程。人力資源的工作範圍有限，他們不大可能熟悉公司每個工作崗位的業務和技能，並且和員工在一起時間很少，這就造成了人力資源管理者在員工績效輔導和溝通方面的先天性不足。相比之下，團隊主管的優勢就體現出來了，他們既熟悉團隊的業務和技能，平時又和團隊的成員接觸較多，很適合扮演績效輔導的角色。
紅猴就是乙個很優秀的團隊教練。
所以，公司主管不僅要處理好日常管理工作，還要擔當起團隊成員績效輔導的工作，這樣，就可以與團隊成員進行日常的溝通和及時地輔導團隊成員工作上的不足。
可惜的是，很多的企業領導沒有意識到這一點，他們錯誤地認為績效管理只是人力資源部的事，從而導致公司的績效溝通輔導不足、實施困難。
績效管理是企業管理的重中之重，它是公司管理團隊和實現公司目標的有力**，企業只有以整體的思想、全員積極參與的理念，並貫穿於日常的工作之中，才能充分發揮績效管理的巨大威力，為企業的發展提供強大的驅動力。
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