作者：張廣
**：《人力資源》2023年第11期
中國企業在實施績效管理過程中，總是會面臨這樣或那樣的問題。筆者在諮詢過程中遇到的一些較為典型的案例總結出來，希望能夠為企業人力資源管理者提供一些啟迪和幫助。
案例1：目標制定缺乏員工參與和承諾
h企業銷售部張部長在管理方面一向比較強勢，最近h企業剛實施了績效管理，公司也已根據總體發展戰略規劃為銷售部制定了本年的年度目標，於是，張部長根據經驗把銷售目標細分給本部門各銷售員，不僅包括個人年度目標，還包括個人季度目標。等一季度過去後，因為公司來了不少新銷售員，他們經驗不足，對業務還不熟悉，所以季度業績考核成績很差、於是大家開始怨聲載道，認為制定的目標不合理，自己根本不知道這些考核目標從何而來，也沒有承諾一定要實現這些目標，而且也沒有得到相關資源支援和幫助，因此對績效考核結果很不服氣，揚言要集體辭職。
問題剖析
這是乙個典型的行政命令式目標直接下達、沒有經過員工認同並簽訂的績效合約案例。在很多企業裡，員工對於績效管理制度的最大意見就是不了解。許多員工反映根本不知道公司的考核是怎樣進行的，自己的考核指標是如何得出的，考核的結果是什麼，考核結果最終有什麼用處等。
至於自己在工作中存在著哪些問題，這些問題又是什麼原因造成的，應該如何改進等，就更是無從得知了。
另外，在一些企業裡上下級之間就工作目標進行溝通時，往往是很不公平的。管理者習慣了一味地通過命令、指派等方式來指揮工作，忽視或者不允許員工發揮其聰明才智和主觀能動性。這種不平等的溝通只會出現乙個結果，即壓而不服，員工一肚子抱怨，帶著不滿情緒去工作。
如果企業在推行績效管理時不能激發員工的潛能，目標得不到員工的認同，上下級之間不能達成一致，那麼即便設定了很好的目標，最終也難以順利完成。
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