第四部分績效管理規劃
第一章績效考核的目的
1、通過考核制度的規範和約束，提公升公司整體管理水平和經營業績。
2、在學習借鑑標桿企業管理經驗的基礎上，通過績效考核，加強各級員工間的橫向、縱向多維度考察、溝通，增進員工與上級領導間的相互了解。
3、對員工的工作績效進行客觀、公正的評價，一方面強化員工的責任意識和目
標導向，促使員工不斷地改進和提高工作業績和工作效率；另一方面強化員工自我激勵與自我約束，促進優秀員工脫穎而出。
4、通過績效考核把握每個員工的工作執**況與能力，從而有的放矢地進行培
養與教育，實現公司人力資源優化配置。
第二章績效考核的方案
1、員工考核應該包括兩部分：
業績考核和行為考核。
業績好、行為差的員工，應限制使用；
業績差、行為差的員工，應予以淘汰；
業績差、行為好的員工，應培養使用；
業績好、行為好的員工，應予以重用。
第三章績效考核的內容
幾種考核的內容詳述
（1）獎金分配考核
獎金被看成是從企業盈利中給員工分成的部分，因而評定合資企業獎金的主要依據是員工對企業盈利的貢獻度（即工作成績）。工作成績的評價是企業界中考核最基本、最重要的考核，在各種考核因素中，只有工作成績是主觀性最小，可以客觀衡量的「物性因素」。
（2） 提薪考核
提薪考核與獎金考核性質略有不同。獎金考核的性質是「回顧性」的，是根據被考核者過去的工作成績決定報酬多少。提薪考核的性質是「展望性」的，是預計被考核者一年度可能發揮多大作用以決定未來相應的工資水平。
預計今後的貢獻度，當然要參照過去的工作成績，同時還要評價工作能力的提高程度。
（3） 業績考核
業績考核是對員工的工作效果進行考察和評估。由於工作崗位性質不同，員工貢獻形式不同，因此業績考核也需要不同的方式，其中主要方式有兩種：一種是操作性崗位的業績評估。
這種崗位上，工作業績可以比較直接地通過產品體現出來。因此對於業績評估。在這種崗位上，工作業績不能直接體現為產品，而體現為某種綜合效益。
例如一項新工藝新辦法的投入使用，往往是多人協作的結果，而且這種工藝或者辦法要產生經濟效益，還需要通過很多中間環節，不能直接視為某一位員工的成績。管理者的效益更是如此。乙個部門經理的業績，與部門內的工作人員分不開，與其他部門的工作也分不開。
對這類崗位進行業績考核，與部門內的工作人員分不開，與其他部門的工作分不開。對這類崗位進行業績評估，需要綜合分析多方面因素，採取多種考核方法，例如因素比較法、評議法等，以求考核結果的客觀性。
（4） 人事考核
人事考核是對員工能力和素質所進行的綜合考核，其目的在於刻畫員工的特點，為其更好地發揮特長創造條件。人事考核涉及的內容較多，不僅比崗位考核複雜，而且比業績考核複雜。因為崗位考核和業績考核主要是對員工實際情況的考核，而人事考核，不僅要考核員工已經表現出來的工作情況，而且要考核員工沒有表現出來的工作潛力。
相應地，員工考核的費用也較大，通常只用在對於特殊人才的考核上。
（5） 職務考核
職務考核分成兩個方面 ：一是考察在本員工作中的熟練程度是否有提高，以決定是否增加職務工資。二是考察能力水平和適應性，以決定調整職務（調動工作）。
調整職務主要是根據業務工作需要，職務調動可能引起職務工資的變化，但這不是調整職務的出發點，有時還需對職務工資的變化適當給予補償。
（6）晉公升考核
晉公升考核是企業人事考核中最重要的工作。晉公升工作關係著企業管理階層隊伍的形成，關係到企業發展前途，歷來為企業高度重視。晉公升考核也是對員工的全面評價。
相關部門和人員在績效管理過程中的分工
員工月度績效考核評定表
被考核人： 崗位名稱考核週期：
說明：1、請各單位根據被考核崗位的工作性質與目標，對每個考核指標項進行具體分解、量化，形成每個崗位的關鍵考核指標（kpi），；
2、在考核週期前期，推行組織/員工績效承諾，使組織目標與個人計畫相統一；
3、考評階段，請切實開展雙向溝通的績效面談工作，以幫助員工進行績效改善。
員工季度績效考核評分表
年度晉級考核制度
第四章績效考核原則、特點
1、績效考核的原則
為了正確而有效地進行人員考績，首先要明確人員考績所必須遵循的基本原則，一般有以下幾條：
（1） 公平原則
公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平，就不可能發揮考績應有的作用。在考績中，各級領導和人事部要排除一切干擾，本著實事求是的精神，客觀、全面、真實地考察和評價工作人員、要摒棄個人的好噁恩怨，防止用感情和偏見來代替政策。
公司的人事考評標準、考評程式和考評責任都應當有明確的規定，而且在考評中應當嚴格遵守這些規定。同時，考評標準、程式和對考評責任者的規定在公司內都應當對全體員工公開。這樣才能使員工對人事考評工作產生信任感，對考評結果抱以理解、接受的態度。
（2） 嚴格原則
考績不嚴格，就會流於形式，形同虛設。考績不嚴，不僅不能全面地反映員工的真實情況，而且還會產生消極的後果。考績的嚴格性包括：
要有明確的考核標準；要有嚴肅認真的考核態度；要有嚴格的考核制度與科學而嚴格的程式及方法等。
（3） 單頭考評的原則
對各級員工的考評，都必須由被考評者的「直接上級」進行。直接上級相對來說最了解被考評者的實際工作表現（成績、能力、適應性），也最有可能反映真實情況。間接上級（即上級的上級）對直接上級作出的考評評語，不應當擅自修改。
這並不排除間接上級對考評結果的調整修正作用。單頭考評明確了考評責任所在，並且使考評系統與組織指揮系統取得一致，更有利於加強經營組織的指揮機能。
（4） 結果公開原則
考績的結論應對本人公開，這是保證考績民主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優點和缺點、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再勵，繼續保持先進；也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮起上進。另一方面，還有助於防止考績中可能出現的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。
（5） 結合獎懲原則
依據考績的結果，應根據工作成績的大小、好壞、有賞有罰，有公升有降，而且這種賞罰、公升降不僅與精神激勵相聯絡。而且還必須通過工資、獎金等方式同物質利益相聯絡，這樣，才能達到考績的真正目的。
（6） 客觀考評的原則
人事考評應當根據明確規定的考評標準，針對客觀考評資料進行評價，盡量避免滲入主觀性和感**彩。也就是說，首先要做到「用事實說話」。考評一定要建立在客觀事實基礎上。
其次要做到把被考評者與既定標準作比較，而不是在人與人之間比較。
（7） 反饋的原則
考評的結果（評語）一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。在反饋考評結果的同時，應當向被考評者就評語進行說明解釋，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今後努力的參考意見。
（8） 差別的原則
考核的等級之間應當有鮮明的差別界限，針對不同的考評評語在工資、晉公升、使用等方面應體現明顯差別，使考評帶有刺激性，鼓勵員工的上進心。
注：除了以上原則之外，對考評承擔者進行充分訓練，使其盡量排除主觀因素，並能夠對考評標準有準確的、統一的理解，也是非常重要的。
2、績效考核的特點
員工考評的特點在於，它是由企業進行的、以企業的要求為標準、只對企業員工進行的考察和評估。企業在掌握員工自主權的同時，也就有了對於員工的考察評估權。實際上，在現代企業中，員工之所以能成為員工，已經是考察評估的結果，即已經接受了招聘時的考察評估，並達到了聘用的標準。
聘用之後的考評，是員工的繼續和深化，是把人力與物力具體地適當地結合起來的重要條件。不經過考評，不掌握員工能力、素質、意向的特點，就不能用好員工，不能合理地因事擇人。因此，員工考評是企業人事管理的一項經常性工作。
如何考評？對誰考評由企業根據經營管理的需要自己決定。考評的標準，也由企業自身決定。
不能把企業的員工考評標準與其他的考評標準混淆起來。
乙個企業員工情況是複雜的，不同的員工在工作能力、工作素質、工作績效上都有不同。必須把握這種差異性，才能合理地使用員工和對待員工，使員工得到公平的待遇。怎麼把握員工之間的差異？
考核是最重要的方法。但是，要使考核能夠如實反映員工的情況，起到促進工作的作用，就必須使考核科學化和規範化。
企業一般都非常注重員工的考績，視其為本公司人力資源管理的重要環節。每次布置考績計畫，董事長與總經理一般都親自參加，並對各部門經理如何實施考評工作提出具體的要求。在每次考績的後期，公司領導都要集中一二天的時間，專門聽取各部門的考評工作匯報，以工作實績為依據，對公升級與降級的兩邊物件，逐入分析，細緻審核，以作出正確評價。
現代企業考績的特點是：企業的人員考績制度化，使「優者」、「能人」隨時脫穎而出，平庸之輩隨時被淘汰，達到管理的高效率。
企業對員工的考核一般同時採用日常考核與年度考核兩種形式。日常考核主要由部門經理以上的管理人員對其下屬進行，一般每月考核一次，其結果在員工的獎金和浮動工資上面反映出來；年度考核由人力資源管理部門組織進行，根據不同的崗位制定不同的標準，從工作能力、勞動態度、貢獻大小、出勤情況等方面進行考核，採取評分制，為年終獎、提薪、提職、培訓等獎勵提供依據。基層制度化的考績程式是：
在被考績者進行工作回顧後，由其直接主管經理進行評估，並在綜合評價後進行打分，然後由上級經理及人力資源部門經理確認，總經理審批，最後由部門經理與員工本人履行談話等程式。
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